Rozmowa o pieniądzach, której nikt nie chce prowadzić
My prowadzimy ją od 2017 roku. Kto ile zarabia i na jakiej podstawie: to pytanie wraca w każdej organizacji, z którą pracujemy. Naszym zadaniem jest zbudować odpowiedź, której da się bronić przed zarządem, przed pracownikiem oraz przed kontrolą urzędu.
Qmatch HR zajmuje się wynagrodzeniami, strukturami stanowisk, oceną pracowników oraz przygotowaniem firmy do wdrożenia dyrektywy 2023/970. Działamy jako wydzielona, specjalistyczna część firmy doradczo-wdrożeniowej Qmatch Consulting. Przez nasze warsztaty przeszły zarządy, działy HR oraz przedstawiciele pracowników z ponad stu organizacji.
Razem od 2017 roku
Jeden temat, przerobiony w ponad stu organizacjach
Płace rzadko psują się nagle. Narastają latami: negocjacja przy zatrudnieniu, kontroferta przy próbie odejścia, podwyżka przyznana uznaniowo, bo kogoś trzeba było zatrzymać. Każda z tych decyzji miała wtedy sens. Po dekadzie składają się na układ, którego nikt w firmie nie potrafi już wytłumaczyć.
Podobnie rosną struktury. Stanowiska powstają pod konkretne osoby, zakresy obowiązków zachodzą na siebie, a ta sama nazwa w dwóch działach przestaje znaczyć to samo.
Tym się zajmujemy. Przez lata pracy nad tym obszarem zebraliśmy własną metodę wartościowania stanowisk, gotowe kryteria do adaptacji oraz rozwiązania sytuacji, które w takim projekcie zwykle zaskakują. O tym, co zrobić, gdy wynik pokazuje kierownika niżej od specjalisty. O tym, jak rozmawiać, gdy przy stole siedzą związki zawodowe.
Doradzamy oraz wdrażamy. Część pracy wykonujemy sami, a część oddajemy zespołowi firmy.
Pytanie, na które odpowiadamy w każdym projekcie, brzmi tak samo: czy każdą różnicę między ludźmi w tej firmie da się wytłumaczyć obiektywnym kryterium.
Osoby, które prowadzą projekty
Nasz zespół pracuje razem od 2017 roku, a każda z osób wniosła do niego od dziesięciu do dwudziestu lat własnej praktyki. Eksperta prowadzącego dobieramy do tematu, nie do wolnego terminu w kalendarzu, więc przy każdym nazwisku stoi obszar, w którym ta osoba realnie pracuje. Od pierwszej rozmowy wiadomo, kto weźmie odpowiedzialność za dany obszar.
Tomasz Pietrzak
Managing DirectorOdpowiada za prowadzenie Qmatch HR oraz za pierwszą rozmowę z organizacjami, które rozważają projekt. Ponad piętnaście lat doświadczenia w optymalizacji procesów oraz w zarządzaniu sprzedażą, zdobytego w strukturach korporacyjnych i we własnej firmie doradczej. Absolwent Akademii Leona Koźmińskiego oraz kursu na INSEAD, z certyfikatami PMI-ACP oraz BPMN 2.0.
LinkedInObszarySystemy motywacyjne · Cele oraz wskaźniki · Pierwszy kontakt w Qmatch HR
Tomasz Nalewajk
Delivery DirectorPsycholog biznesu oraz analityk. Projektuje systemy premiowe dla dużych organizacji i przekłada założenia systemu na model, który da się policzyć oraz sprawdzić przed wdrożeniem. Doświadczenie zdobywał w projektach międzynarodowych, między innymi przy programach lojalnościowych w Meksyku oraz przy rozwoju platformy CD Projekt. Certyfikowany trener DISC D3.
LinkedInProwadziSystemy premiowe i prowizyjne · Audyt systemu premiowego · Modelowanie danych
Kinga Ruszkiewicz
Dyrektor HR ConsultingPonad piętnaście lat pracy nad procesami HR w dużych organizacjach, wcześniej między innymi w Orange Polska oraz EPP. W Qmatch HR prowadzi projekty wartościowania stanowisk, modele kompetencji oraz przygotowanie organizacji do wymogów dyrektywy o jawności wynagrodzeń. Absolwentka andragogiki na Uniwersytecie Warszawskim oraz studiów podyplomowych z zarządzania zasobami ludzkimi, certyfikowana trenerka FRIS oraz Trenerka Biznesu Akademii Leona Koźmińskiego.
ProwadziWartościowanie stanowisk · Opisy stanowisk · Dyrektywa 2023/970 · Analiza luki płacowej · Model kompetencji
Maria Hajec
KonsultantkaPonad dziesięć lat w obszarze Compensation & Benefits, doświadczenie zdobywała między innymi w Sedlak & Sedlak. Zajmuje się wartościowaniem stanowisk, analizami rynku wynagrodzeń oraz projektowaniem siatek płac i pakietów Total Rewards. Absolwentka socjologii na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz ekonomii na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie.
ProwadziSiatka płac · Budowa systemu wynagrodzeń · Total rewards statement · Wartościowanie stanowisk
Cezary Piskorz
KonsultantPonad dwadzieścia lat międzynarodowego doświadczenia w projektowaniu systemów wynagrodzeń oraz struktur organizacyjnych, w przemyśle, handlu i w obszarze badawczo-rozwojowym. Prowadził organizacje przez fuzje oraz przez zmiany systemowe obejmujące całą politykę płacową. Absolwent ekonomii na Uniwersytecie Gdańskim, ukończył programy menedżerskie na Harvard Business School oraz Stanford.
ProwadziStruktury organizacyjne · Systemy wynagrodzeń · Wartościowanie stanowisk
Joanna Rucińska
KonsultantkaPonad dwadzieścia lat pracy w firmach produkcyjnych oraz handlowych, między innymi w Pernod Ricard, Kennametal oraz OSRAM. Wspiera organizacje w porządkowaniu struktur i w prowadzeniu zespołów przez zmianę, która towarzyszy wdrożeniu nowych zasad. Certyfikowana coachka ICF, Trenerka Biznesu Akademii Leona Koźmińskiego oraz praktyczka analizy transakcyjnej. Projekty prowadzi po polsku, angielsku oraz francusku.
ProwadziStruktury organizacyjne · Zarządzanie zmianą · Komunikacja wdrożenia
Zuzanna Łętkowska
Lead ConsultantBogate doświadczenie w analizie danych, automatyzacji i doskonaleniu procesów w projektach doradczych. Prowadzi projekty mapowania, automatyzacji i usprawniania procesów biznesowych. Odpowiada za techniczną stronę naszych rozwiązań: obok zasad firma dostaje narzędzia, w których przelicza się siatki płac oraz premie. Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, certyfikowana People Analytics Specialist. Dba o to, by zmiany były praktyczne i realnie odciążały zespoły.
ProwadziAnaliza danych · Mapowanie i automatyzacja procesów · Narzędzia do przeliczeń
Zaplecze zespołu
Prawo · Technologia · BezpieczeństwoNasi konsultanci nie pracują w próżni. Za każdym projektem stoi zaplecze Qmatch Consulting: obsługa prawna przy dokumentacji oraz regulaminach, zespół technologiczny przy narzędziach i przetwarzaniu danych, a także osoby odpowiadające za bezpieczeństwo informacji oraz administrację.
WspieraDokumentacja oraz regulaminy · Narzędzia i przetwarzanie danych · Bezpieczeństwo informacji
Cztery obszary, w których prowadzimy projekty
Wszystkie odpowiadają na to samo pytanie: na jakiej podstawie firma decyduje o ludziach. Kolejność ma znaczenie, bo widełki ustawione bez wartościowania stanowisk są widełkami bez podstawy. Wybór obszaru pokazuje pełną listę usług.
Wartościujemy stanowiska, a nie ludzi
Tym zdaniem otwieramy każde pierwsze spotkanie, bo z takim lękiem zespoły najczęściej wchodzą w wartościowanie stanowisk. Oceniamy zakres obowiązków, poziom odpowiedzialności oraz wymagane kompetencje. Nie oceniamy tego, jak radzi sobie osoba, która dziś to stanowisko zajmuje.
Pracujemy metodą analityczno-punktową. Jest najdokładniejsza z dostępnych, a jednocześnie spełnia wymogi dyrektywy UE 2023/970 wobec obiektywnych kryteriów oceny wartości pracy.
- Kryteria dostosowane do organizacjiNie wnosimy gotowego katalogu z półki. Kryteria oraz ich wagi ustalamy pod strukturę firmy, jej branżę oraz to, co realnie tworzy w niej wartość.
- Opisane poziomy oraz wagiKażdy poziom każdego kryterium ma opis, do którego można wrócić za rok. Dzięki temu wynik da się wytłumaczyć, a nie tylko pokazać jako liczbę punktów.
- Decyzje zapadają w zespole projektowymW pracach biorą udział przedstawiciele obszarów, kadra zarządzająca wartościowanych struktur, przedstawiciel zarządu oraz przedstawiciele pracowników. Wszyscy przechodzą szkolenie z metodyki, więc wynik nie jest oceną wystawioną z zewnątrz.
- Dokumentacja zostaje w firmieNa wyjściu organizacja ma opisany proces, kryteria, wyniki oraz zasady aktualizacji. To ta dokumentacja, a nie sam raport z narzędzia, pokazuje podstawę decyzji płacowych.
Pięć etapów jednego projektu
Od pierwszej rozmowy do momentu, w którym nowe zasady działają w organizacji. Etapy przechodzi się strzałkami pod osią albo kliknięciem w wybraną kropkę.
Rozmowa oraz zakres
Zaczynamy od bezpłatnej rozmowy online, około trzydziestu minut. Pytamy o liczbę stanowisk, stan opisów stanowisk, strukturę organizacji oraz o to, co uruchomiło temat: presja płacowa, konflikt w zespole czy nadchodząca jawność wynagrodzeń. Dopiero na tej podstawie liczymy zakres.
Wycena zależy od liczby stanowisk, liczby kryteriów oraz poziomów opisu, liczby spotkań warsztatowych, a także od tego, czy opisy stanowisk trzeba dopiero zbudować. Widełek nie podajemy, bo każdy projekt liczymy osobno.
Na wyjściuOferta z zamkniętym zakresem, zamkniętą kwotą oraz harmonogramem spotkań. Jeśli uznamy, że nasza metodyka się nie sprawdzi, mówimy to wprost.
Zespół projektowy oraz szkolenie
Po stronie firmy powołujemy zespół projektowy: przedstawicieli obszarów, kadrę zarządzającą wartościowanych struktur, przedstawiciela zarządu oraz przedstawicieli pracowników. Wszyscy przechodzą szkolenie z metodyki, żeby na sesjach mówić jednym językiem.
Ten skład jest później najmocniejszym argumentem przy tłumaczeniu wyników załodze. Wynik wartościowania stanowisk nie jest wtedy oceną przywiezioną z zewnątrz, tylko decyzją, przy której siedzieli ludzie z firmy.
Na wyjściuZespół projektowy powołany oraz przeszkolony z metodyki, a do tego ustalony tryb pracy: spotkania online, na miejscu albo mieszane.
Opisy stanowisk oraz kryteria
Opisy stanowisk aktualizujemy albo budujemy od zera, zależnie od tego, co firma ma na wejściu. Na nich pracuje potem każda sesja wartościująca, więc od ich jakości zależy jakość całego wyniku.
Równolegle ustalamy kryteria oraz ich wagi. Nie wnosimy gotowego katalogu z półki: kryteria dobieramy pod strukturę firmy, jej branżę oraz to, co realnie tworzy w niej wartość. W projekcie dla Vetlab powstało ich czternaście.
Na wyjściuKomplet aktualnych opisów stanowisk oraz zestaw kryteriów z opisanymi poziomami i wagami, zaakceptowany przez zespół projektowy.
Sesje wartościujące
Na sesjach zespół projektowy wycenia stanowisko po stanowisku, kryterium po kryterium. Prowadzimy dyskusję tak, żeby rozbieżności zostały rozstrzygnięte na miejscu, a nie odłożone. Najbardziej pracochłonna część projektu, a jednocześnie ta, która decyduje o akceptacji wyniku.
W Vetlab wyceniliśmy sto dwadzieścia stanowisk w siedmiu spotkaniach online. Przy większych strukturach spotkań jest więcej, a część prowadzimy na miejscu.
Na wyjściuWycena wszystkich stanowisk w punktach, razem z zapisem decyzji oraz uzasadnień przyjętych na sesjach.
Taryfikator, siatka płac oraz wdrożenie
Punkty przekładamy na kategorie zaszeregowania oraz widełki, zestawione z rynkiem wynagrodzeń i z budżetem firmy. Tu wychodzą stanowiska z płacą poza widełkami oraz plan dojścia do stanu docelowego.
Wdrożenie jest częścią usługi, nie dodatkiem do raportu. Zostajemy do momentu, w którym nowe zasady działają, a osoby odpowiedzialne potrafią je samodzielnie utrzymać oraz aktualizować. Pomagamy też przygotować komunikację do załogi.
Na wyjściuTaryfikator, siatka płac, dokumentacja procesu oraz zasady aktualizacji. Wszystko zostaje w firmie i działa bez nas.
Cały projekt wartościowania stanowisk zajmuje zwykle od dwóch do pięciu miesięcy, projekt systemu premiowego od trzech do pięciu. Harmonogram ustalamy przed startem, więc zespół HR z góry wie, ile pracy weźmie na siebie.
Gdzie projekt daje najlepsze efekty
- W organizacjach kilkusetosobowych, choć firmy kilkudziesięcioosobowe też prowadzimy.
- Tam, gdzie decyzje o wynagrodzeniach zapadają w Polsce.
- Gdy po stronie firmy jest osoba, która poprowadzi projekt wewnętrznie i utrzyma zasady po wdrożeniu.
- Gdy celem jest uporządkowany fundament, a nie sam dokument przygotowany na wypadek kontroli.
Gdy decyzje płacowe zapadają poza Polską, projekt prowadzony lokalnie ma ograniczone pole działania. Mówimy o tym na pierwszej rozmowie, zanim ktokolwiek zainwestuje czas w przygotowanie oferty.
Listy referencyjne z naszych projektów
Produkcja, handel, ochrona zdrowia oraz transport publiczny. Cytaty przytaczamy dosłownie, razem z atrybucją z podpisu.
Wdrożenie nowego systemu umożliwiło nam zidentyfikowanie obszarów wymagających korekty w polityce wynagrodzeń oraz jej dostosowanie do standardów transparentności.Ilona ChodzińskaDyrektor HR
Na szczególne uznanie zasługuje sposób prowadzenia sesji wartościujących, który zapewnił rzeczową dyskusję i rozwiązania akceptowane przez wszystkie zaangażowane strony.Maciej LisickiPrezes Zarządu
W trakcie współpracy zespół Qmatch wykazał się wysokim poziomem profesjonalizmu, bardzo dobrą znajomością rynku pracy oraz umiejętnością przełożenia metodologii wartościowania na praktyczne rozwiązania wspierające zarządzanie organizacją.Anna Łokińska-BorówkaDyrektor ds. HR i Administracji
Za referencjami stoją opisane projekty
Przebieg, decyzje oraz efekty krok po kroku, razem ze skalą organizacji i liczbą spotkań.
Wartościowanie stanowisk w sieci medycznej, od audytu struktury do siatki płac
Stanowiska medyczne, administracyjne oraz pomocnicze w jednej organizacji, każde z inną logiką pracy. Opisujemy, jak dobraliśmy metodykę do specyfiki medycznej i co zarząd dostał na wyjściu z projektu.
120 stanowisk wycenionych w siedmiu spotkaniach online
Presja płacowa oraz nadchodząca jawność wynagrodzeń. Droga od aktualizacji opisów stanowisk przez czternaście kryteriów uszytych na miarę firmy do taryfikatora i siatki płac. W zespole projektowym zasiadł zarząd razem z przedstawicielami pracowników.
Pytania, które słyszymy najczęściej
Odpowiedzi na to, o co pytają zespoły HR oraz zarządy na pierwszym spotkaniu.
Eksperta prowadzącego dobieramy do tematu. Wartościowanie stanowisk, opisy stanowisk, modele kompetencji oraz przygotowanie do dyrektywy o jawności wynagrodzeń prowadzi Kinga Ruszkiewicz, siatki płac i budowę systemu wynagrodzeń Maria Hajec, systemy premiowe i prowizyjne Tomasz Nalewajk, a struktury organizacyjne Cezary Piskorz.
Ekspert prowadzący nie pracuje jednak sam. Przy każdym projekcie ma za sobą resztę zespołu, więc pytanie z pogranicza obszarów nie czeka na kolejne spotkanie.
Najczęściej z organizacjami kilkusetosobowymi, w praktyce od około trzydziestu do siedmiuset pięćdziesięciu osób. Firm kilkudziesięcioosobowych nie wykluczamy, bo przy prostszej strukturze projekt bywa krótszy, a nie mniej potrzebny.
Warunkiem jest natomiast autonomia decyzyjna w Polsce. Gdy zasady wynagradzania ustala centrala za granicą, lokalny projekt ma ograniczone pole działania i mówimy to wprost.
Nasza siedziba jest w Warszawie, natomiast mamy konsultantów w całej Polsce, a projekty prowadzimy zdalnie, bądź w uzasadnionych przypadkach hybrydowo. Dlatego współpracujemy z firmami w całym kraju, niezależnie od lokalizacji.
Zwykle od dwóch do pięciu miesięcy. O długości decyduje liczba stanowisk, stan opisów stanowisk na wejściu oraz tempo pracy zespołu projektowego po stronie firmy.
W projekcie dla Vetlab wyceniliśmy sto dwadzieścia stanowisk w siedmiu spotkaniach online. Harmonogram spotkań ustalamy na starcie, więc zespół HR z góry wie, ile czasu weźmie na siebie.
Sama część obliczeniowa da się policzyć w arkuszu i wiele zespołów HR tak zaczyna. Arkusz nie ustali jednak kryteriów, nie rozstrzygnie sporu przy sesji wartościującej i nie wytworzy dokumentacji pokazującej, na jakiej podstawie powstał wynik.
Druga rzecz to obiektywizm odbierany przez załogę. Ten sam wynik przyjmuje się inaczej, gdy powstał w zespole projektowym prowadzonym przez stronę zewnętrzną, niż gdy wyszedł z arkusza jednej osoby z działu HR.
Raport pokazuje wynik obliczenia i jest dobrym punktem wyjścia. Dyrektywa UE 2023/970 mówi jednak o obiektywnych, neutralnych kryteriach oceny wartości pracy, więc w praktyce liczy się to, czy da się pokazać, skąd te kryteria wzięły się w firmie.
Tę część niesie dokumentacja procesu: opisane kryteria, opisane poziomy oraz wagi, skład zespołu projektowego, przebieg sesji i zasady aktualizacji wyniku. Polska ustawa wdrażająca dyrektywę nie została jeszcze uchwalona, więc krajowe terminy oraz progi warto śledzić, zamiast przyjmować je dziś jako pewnik.
Widełek nie podajemy, bo każdy projekt wyceniamy osobno. Na koszt składa się liczba stanowisk do wartościowania, liczba kryteriów oraz poziomów opisu, liczba spotkań warsztatowych, a także to, czy opisy stanowisk trzeba dopiero zbudować, czy wystarczy je zaktualizować.
Wszystkie te informacje zbieramy na bezpłatnej rozmowie. Oferta, którą dostaje firma, ma zamknięty zakres oraz zamkniętą kwotę, więc budżet jest znany przed startem.
Od bezpłatnej rozmowy online, trwającej około trzydziestu minut. Bez prezentacji sprzedażowej. Wspólnie nazwiemy wyzwanie, podpowiemy, od czego zacząć, a jeśli podobny projekt mamy już za sobą, opowiemy, jak przebiegł.
Dopiero po tej rozmowie przygotowujemy ofertę. Jeżeli uznamy, że projekt w tej formie nie ma sensu albo że firma poradzi sobie własnymi siłami, mówimy to wprost.
Zapraszamy na rozmowę o systemie wynagrodzeń
Około trzydziestu minut z naszym konsultantem. To nie będzie prezentacja sprzedażowa. Wspólnie nazwiemy wyzwanie i podpowiemy, od czego zacząć.
Osoba do kontaktu w Qmatch HR
+48 573 976 973 · hello@qmatch.pl
Odpowiadamy w ciągu jednego dnia roboczego. Konsultacja jest bezpłatna i nie zobowiązuje.
Prosimy o służbowy adres e-mail, bo odpowiedź wyślemy właśnie na niego. Wiadomości na skrzynki komercyjne (np. wp.pl, o2.pl, interia.pl) mogą nie dotrzeć.