02:35
No i tak, jakby kim my jesteśmy, no dla utrudnienia albo dla ułatwienia jest tutaj dwóch Tomków, dwóch Tomaszy. My jesteśmy, ja jestem Tomasz Pietrzak, jest ze mną Tomasz Nalewajk, my jesteśmy współzałożycielami Qmatch Consulting, no i tutaj dzisiaj tak się podzieliliśmy, że ja będę prowadzić to dzisiejsze spotkanie, a Tomasz jako osoba u nas odpowiedzialna za realizację, koordynację wszystkich projektów dotyczących systemów premiowych, prowizyjnych, motywacyjnych.

03:46
No będzie tutaj bardziej dzielić się swoimi doświadczeniami z pracy na klientach, na projektach i taki mamy na to dzisiaj pomysł.

03:59
No i tak, właśnie jeżeli chodzi o cel sam na dzisiaj, to tak sobie wymyśliliśmy, że nie chcemy tutaj przez półtorej godziny przechodzić z Państwem przez raport, który stworzyliśmy, który jest dostępny naszej stronie do pobrania, tylko bardziej chcemy do tego podejść w ten sposób, że mamy najważniejsze wnioski z tego raportu z naszej perspektywy oczywiście i chcielibyśmy po prostu z Tomkiem w formie takiej dyskusji porozmawiać, ale też przede wszystkim zahaczyć o to, co nam powiedzieli respondenci Ja bym chętnie też usłyszał, co Tomek o tym myśli w kontekście wyzwań, jakie widzi na projektach, u klientów, takie realne, faktyczne projekty, czy na ile te wyniki nam się korelują z biznesem, żeby tak skonfrontować właśnie te wyniki z realiami rynku, no bo też teraz rynek jest No interesujący, można takiego eufemizmu użyć, jest dużo wyzwań, które się pojawiają w takiej skali makro, ale też potem one schodzą na skalę mikro tutaj i bezpośrednio nas, firm, pracowników, przedsiębiorców dotykają, więc myślę, że to jest ciekawy czas, żeby głębiej i tak bardziej dokładnie spojrzeć na te systemy motywacyjne.

05:15
I tak, agenda na dziś jest prosta, czyli na początku słowo o nas, potem opowiemy o metodyce samego raportu, jak były te informacje, te dane gromadzone, potem bardzo szybkie wprowadzenie do tego, żeby powiedzieć czym są systemy i potem już przejdziemy do wyników. No i tak, jeżeli chodzi w ogóle o nas, skąd my jesteśmy i dlaczego akurat dzisiaj będziemy mówić o systemach premiowych, bo my jesteśmy firmą doradczo-wdrożniową i bardzo dużo pracujemy na, ja to nazywam, wnętrzu organizacji, czyli na tym, nie do końca jak ona na zewnątrz wygląda, tak, czyli takie działania, nie wiem, czy marketingowe, czy jakieś employer brandingowe, ale też dużo pracujemy na wnętrzu, czyli na tym, żeby ona działała efektywnie w środku. Stąd dużo takich wątków dotyczących systemów wynagrodzeń. Dużo takiej pracy na procesach, na takim zarządzaniu strategicznym, na rozwoju kompetencji, też na kontrolingu.

06:14
To są teoretycznie wątki często występujące daleko od siebie, ale jak pracujemy na firmach w sektorze MŚP+, ja to nazywam, czyli małe, średnie i większe jeszcze firmy, to te często rzeczy się bardzo zazębiają, zwłaszcza to widać w systemach premiowych, bo one dotykają bardzo wielu elementów organizacji i nie można powiedzieć, że to jest taki silos, że tu zrobimy system premiowy i on będzie działał, on dotyka i finansów, i zarządzania, i strategii, i procesów, więc stąd te puzzle, bo tymi puzzlami się właśnie zajmujemy. A jeżeli chodzi o same badanie. To tak, badanie. Badanie w ogóle było przeprowadzone metodyką CAVI, czyli poprzez ankiety internetowe były zbierane odpowiedzi. Mamy taki w miarę równy podział, 54% to są kobiety respondentów. Tutaj firma badawcza SW Research tą część merytoryczną, czyli zbieranie danych nam tutaj realizowało. My odpowiadaliśmy za tą część kwestionariuszową. Wiekowo też mamy dosyć szeroko.

07:27
Jeżeli chodzi o branże, to no te branże są dosyć naturalne, no bo w większości tak wygląda podział polskich firm, czyli produkcja, handel, usługi, edukacja, transport, logistyka, IT, technologia, komunikacja. To też w ogóle też jest ciekawe, że ten podział jest w miarę też bliski takiemu profilowi, z którym my się stykamy w naszych projektach. Jeżeli chodzi o podział na wykształcenie i wielkość firmy, to jakby z mojej perspektywy ciekawe jest to, że udało nam się złapać różne organizacje.

08:08
My tutaj daliśmy takie celowe ograniczenie na tysiąc pracowników, no bo chodziło nam, żeby też dobrze zrozumieć perspektywę pracowników mniejszych, średnich firm, gdzie często są to firmy czy rodzinne, czy właścicielskie, czy niegdyś właścicielskie, a teraz zarządzane przez fundusze czy inwestorów zewnętrznych, ale jeszcze nie są to tak duże struktury, że systemy na przykład premiowe są narzucane przez centrale, na przykład tylko, że jest tam możliwość takiego tworzenia od podstaw na poziomie tej jednostki w kraju, w mieście, gdziekolwiek systemu premiowego, No wykształceniowo, no to tak tutaj chyba nie ma nic takiego ciekawego, zastanawiającego. Jeżeli chodzi o podział, jakby w jakich działach, obszarach pracują ludzie, pracują respondenci, czyli obsługa klienta, produkcje, finanse, księgowość, logistyka, dosyć dużo sprzedaż, higher administracja, IT, technologia, tak. Więc znowu, tak jak się spojrzy na strukturę przeciętnej organizacji, no to jakby jest to w miarę, jest to w miarę bliskie.

09:21
Większość firm 68% no to kapitał polski, no i też trochę to co mówiłem, te modele mieszane, czyli firmy z kapitałem polskim i zagranicznym. I teraz tak, oprócz też jakby nas, tutaj ja i drugi Tomek, to w projekcie byli zaangażowani eksperci i tu też nam chodziło o to, żeby jeszcze bardziej te dane od respondentów zmierzyć z biznesem, zmierzyć z takimi realnymi wyzwaniami, jakie przedsiębiorcy, menedżerowie organizacji mają na co dzień. My nie jesteśmy tutaj akademikami, że tutaj będziemy bardzo skupiać się na teorii. Nam zależy na tym, żeby zebrać dane z rynku właśnie od respondentów i przede wszystkim zmierzyć i zobaczyć, co na to mówi biznes, jakie wyzwania ci eksperci mają, Tutaj zaprosiliśmy czterech ekspertów do tego raportu. Potem będziemy też chwilkę rozmawiali o ich przemyśleniach, o ich wnioskach, więc do tej części do nich wrócę.

10:39
No i tak, jeżeli chodzi tak przechodząc już tak tego gładko do systemów premiowych i jakby tej kategorii całej systemów motywacyjnych, to tutaj już Tomkowi na chwilę oddam głos.

10:53
Tak, to jeszcze raz dzień dobry z mojej strony. Tak, my się zajmujemy nie tylko systemami motywacyjnymi tak per se, czyli takim kawałkiem całkowitego wynagrodzenia, tylko często w ramach projektów zdarza się tak, że zaczynamy od systemu motywacyjnego, a później się okazuje, że na przykład trzeba przejrzeć całą siatkę wynagrodzeń, należy zrobić wartościowanie stanowisk, należy przyjrzeć się benefitom, należy się przyjrzeć ogólnie właśnie takim podejściu total compensation. No i z tej perspektywy patrzymy na systemy motywacyjne. Natomiast co jest bardzo ciekawe, bo ostatnio firma NICE opublikowała takie badania odnośnie tego, czy tam się czujemy doceniani w pracy. No i oczywiście tam wielu pracowników się nie czuje docenianych, ale jak się ich spytano, no dobrze, to jakbyście chcieli być doceniani, to ponad 50% powiedziało, że bonusem pieniężnym.

11:57
I też często jest tak, że Pracownicy z mojego doświadczenia mają patrzenie w ten sposób, że ok, mam tam jakąś kafeterię, benefity, ale to właściwie wszyscy dostają, no ale ten system premiowy w związku z tym, że on jest połączony z moim performancem i jest tutaj często jakaś ocena, znaczy oczywiście nie zawsze jest, ale jeśli już jest, to dla ludzi to ma takie też psychologiczne, bo ja jestem też psychologiem z zamiłowania i wykształcenia, ma większe znaczenie niż wiele innych składników. No i też dlatego dla nas systemy motywacyjne są istotne i dla firm istotne są, że to jest takie faktycznie narzędzie do tego, żeby zmieniać efektywność działania i organizacji i budować faktycznie to zadowolenie i to docenienie u pracowników. Możemy jechać dalej, bo chyba Ty tam zarządzasz. Tak. Klikaniem. Dobra.

12:57
Ważne jest, co to jest system motywacyjny, bo mówi się tak i my sami mamy często takie rozmowy, że mówimy system premiowy, prowizyjny, system motywacyjny, system bonusowy, tych nazw jest bardzo dużo. My nazywamy to jako, najczęściej mówimy o tym, że to jest system motywacyjny, który się właśnie, można to robić za pomocą premii, prowadzić takie dwa najprostsze podejścia. Dla naszych badanych daliśmy taką definicję, że to jest zestaw narzędzi, który zachęca pracowników do efektywnej pracy poprzez korzyści finansowe.

13:33
Takie jak wynagrodzenie premiowe, prowizyjne i nagrody, bo też niekiedy jest to takie mieszane, to podejście, że ktoś dostaje nagrodę, no i faktycznie to też trzeba rozróżnić, że to też w badaniach się pojawia, że często my coś nazywamy premią, bo nam się wydaje, że dajemy premię, a tak naprawdę dajemy nagrodę, bo różnica jest wtedy, kiedy nagroda jest najczęściej wręczano właśnie na zakończenie jakiegoś procesu i często nie jest do końca powiązana z wynikami tego procesu. Natomiast raczej w systemie premiowym mamy wyraźne wskaźniki, które mówią mu, za co ja mogę dostać tą premię, która też rzeczywiście jest nagrodą, no ale znam ten cel, do którego biegnę. A nagroda jest często też wśród ludzi widziana jako coś, co dostanę albo nie, prawda? Ale tutaj nie ma tak jasno zdefiniowanych zasad. Tak trochę z wstępem możemy jechać dalej.

14:31
Tak, no i teraz już przechodzimy do wniosków z raportu i w formie takiej dyskusji będziemy chcieli z Tomaszem je omówić i też tutaj, bo nie wiem czy to mówiłem, jakby zachęcam tutaj Państwa do zadawania pytań na czacie i też jakby mamy na bieżąco wgląd do tego czatu, więc też będziemy mogli, albo przynajmniej będziemy się starali, żeby uwzględnić te pytania w trakcie dyskusji. O, no dobrze. No tak, i takich kilka myśli głównych. I pierwsza myśl jest taka, że to, co zobaczyłem, to zobaczyłem, że respondenci mówią, 84% respondentów mówi, że systemy motywacyjne potrafią motywować. No więc myślę sobie, wow, no to super, czyli to działa. Generalnie to działa, systemy motywacyjne mogą wpływać na motywację pozytywnie, mogą motywować pracowników. No ale potem wchodzę dalej w raport, czytam, że 30% pracowników deklaruje, że obecny system ich motywuje do lepszej pracy.

15:37
Czyli trochę jesteśmy w tym momencie, że tak, teoretycznie to motywują, ale mój system mnie nie motywuje. No i trochę jesteśmy w takim podczasku, tak? No bo z jednej strony dobra informacja, że tak, to jest narzędzie, to jest młotek i tym młotkiem możemy wbić gwóźdź, no ale niestety okazuje się, że akurat naszym młotkiem nie wbijemy tego gwoździa, bo jest po prostu z gliny. Także Tomek, pytanie do Ciebie w ogóle. Czy Ty właśnie, jak realizujesz projekty, to jak często w ogóle, jaka jest skala tego? Czy Ty, z czym najczęściej klienci, pracownicy mają wyzwanie? Czy to jest kwestia motywacji, czy czego właśnie?

16:25
No to, co ciekawe, bo jeszcze przed webinarem właśnie miałem rozmowę z kierownikiem w jednej z firm produkcyjnych, dla której teraz robimy system, audyt systemu i rekomendacje. To też ja często rozmawiam właśnie z osobami, które, które tym systemem mają być objęte. Właśnie badam ich. Motywację, badam też co by ich motywowało w systemie i tak dalej. No i to była firma, w której system premiowy istniał, czyli można powiedzieć, że jesteśmy w tym dobrym kawałku, kiedy firma korzysta z systemu premiowego, no ale on akurat był oparty w dużym stopniu o tak zwaną EBITDA, czyli to jest termin finansowy, który nie jest jasny dla wielu pracowników. Tu chodzi generalnie o zysk firmy przed amortyzacją i opodatkowaniem i kosztami finansowymi.

17:20
Jeżeli to jest taka duża spółka, no to pracownicy na stanowiskach powiedzmy średniego managementu Mówią tak, no dobra, mamy system premiowy, ale co z tego, że on jest, skoro moja premia zależy od tego, jak pójdzie w firmie, a mój wkład w firmie na ten wynik oceniam na poziomie 1%. Jest system, ale on nie motywuje i wtedy wręcz, bo to też w takiej analizie systemów premiowych mówi się o tym, że system może demotywować, prawda? Czyli jest system, jest powieszona ta marchewka, tylko że nie mam żadnego wpływu na to, czy my do tej marchewki dobiegniemy czy nie. Tutaj w ogóle z ebidą i ogólnie uzależnianiem systemów premiowych od wyników firmowych jest ten problem, że tak, na pewno jest jakiś poziom managementu, który czuje się spółodpowiedzialny za, który czuje się spółodpowiedzialny za ten wynik, prawda?

18:26
I wtedy jak najbardziej można management wynagradzać, czy to za ebity, czy za przychody i tak dalej. To jest jeden kawałek, ale drugi kawałek jest taki, że nawet na poziomie managmentu mi się zdarza rozmawiać z ludźmi, którzy mówią tak, no dobrze, my mamy ebity, ale prawda jest taka, że mamy inwestora, a prawda jest taka, że prezes jest bardzo ambitny i lubi po prostu jak na papierze mu się wszystko zgadza, I ta marchewka znowu jest powiększona tak wysoko, że wszyscy wiedzą, że do niej nie doskoczą. I to jest w ogóle kolejny element, kiedy ludzie mówią tak. No tak, 84% mówi, ten system potrafią motywować, ale nasz jest tak zrobiony, że ja nie mam poczucia, że ja doskoczę do tej marchewki.

19:07
Tak jak Ciebie słucham, to nie ma tego one size fits all. To znaczy, co do zasady, jak sobie myślę o firmie, o właścicielu, to EBITDA jest dobrym pomysłem na wskaźnik, ale też rozumiem to, co Ty mówisz, że nie dla każdego. Prawda?

19:25
To jest właśnie trochę tak, że bycie, moim zdaniem, bycie menadżerem i tworzenie systemów wynagrodzeń, które w całości mają być czymś motywującym, wymaga trochę empatii, a nawet bym powiedział wiele empatii, bo ja się spotykam z menadżerami, którzy pracują, pracowali do tej pory bardzo dużo np. Z funduszami inwestycyjnymi, no i w ogóle fundusz mówił, dobra mają spadać koszty, rozwiać przykłady albo EBITDA zależy, różne rzeczy fundusze mówią. Ten manager jest pod presją myślenia funduszowego i mówi, że chce, żeby mój cały zespół myślał tak jak on. Super, ekstra. Tylko twój cały zespół, ostatecznie masz ludzi, którzy to są social media dla twojej firmy. Powiedz mi, w jaki sposób tych ludzi, którzy zarabiają 6 tysięcy na rękę, Ty chcesz zmotywować do tego, żeby oni myśleli jak przedsiębiorcy. Ja uważam, że tak. Można myśleć jak przedsiębiorca, ale w swoim obszarze.

20:23
Czyli jeżeli ja jestem człowiekiem, który pracuje w social media, ja mogę mieć myślenie, ok, jak działa EBITDA. Ebitda działa w ten sposób, że są przychody i koszty. Na co ja mam wpływ? Ja mam wpływ na koszty, prawda? Jak ja mogę mieć wpływ na koszty? Mogę szukać oszczędności w reklamach, mogę szukać tańszych ludzi, podwykonawców do jakiegoś contentu i tak dalej. Tylko że ten mój wpływ kosztowy jest tak niewielki, że ja nie powinienem być wynagradzony od Ebitdy, tylko powiedzmy od tego, że zoptymalizowałem kosztowo dołożenie social mediów. I to jest myślenie na poziomie przedsiębiorcy, Przedsiębiorczość takiego pojedynczego pracownika, tylko trzeba mu dać poczucie wpływu. To jest kluczowe. Ludzie lubią mieć poczucie wpływu. Jak nie mamy poczucia wpływu, to rozkładamy ręce, uruchamia nam się taka automatyczna bezradność.

21:14
No tak, no tak, dokładnie. Wtedy bardzo łatwo z tego systemu motywacyjnego zrobić taki system opresyjny, że tak naprawdę niby on działa, ale nie działa. No dobrze, a teraz z moich z kolei doświadczeń. Ja często słyszę coś takiego. Dyrektor sprzedaży lub właściciel mówi mi tak. Panie Tomaszu, ale ja mam najlepszy system motywacyjny na świecie. A ja mówię, no dobrze, jaki to jest system? Proszę pana, no ja po prostu płacę prowizję odzysku. No i co mi pan lepszego wymyśli? Jak tutaj, wie pan, to nie ma niczego lepszego na świecie. To już wszystko zostało wymyślone i ja nie mam nic lepszego. Słucham pana. No i teraz Panek to pytanie do Ciebie zadaje.

21:51
Oczywiście ja się z tym bardzo często spotykam i tak, prowizja odzysku jak najbardziej dla ludzi, którzy generują odzysk. I tutaj też pytanie co to znaczy zysk, bo tutaj też warto wejść w taki temat edukacji finansowej w ramach firmy, ale i właścicieli, bo na przykład miałem spotkania, gdzie właśnie bardzo długo dochodziliśmy, czy my mówimy o marży pierwszego stopnia, czy my mówimy o marży drugiego stopnia, czy my mówimy o marży trzeciego stopnia zysku i takim dużym kawałkiem w ogóle analizy systemu premiowego jest badanie świadomości finansowej, na jakich wynikach firma pracuje, bo mnie bardzo zawsze kusi, żeby jednak zagłębiać się w te finanse firmy i zrozumieć, czy ok, jak mamy menadżera odpowiedzialnego za całą linię produktową, to czy akurat jego moglibyśmy rozliczać z PNL-a jego konkretnej działki, prawda?

22:52
Czyli tak, słuchaj, sprzedajesz koszulki, jesteś odpowiedzialny za koszt zakupu materiału, za koszt pracy ludzi i za cały ten kawałek, ale jeżeli on w środku ma dział zakupów, to ten dział zakupów już nie może być odpowiedzialny za tego PNL-a w całości, tylko za tą część związaną z zakupami, a to znowu też nie jest takie proste, bo dział zakupów, ja nie zachęcam, żeby ich bezpośrednio wynagradzać od oszczędności, bo wtedy może spadać jakość. Ich lepiej jakoś budować ich system wynagradzania związany z tym, że dobierają odpowiednio oferty, one są odpowiednio analizowane i tak dalej. Więc z perspektywy takiego prezesa, to oczywiście, że dla niego zysk jest ważny, tylko dla ludzi to poczucie zysku, znowu schodzimy do tego poziomu, czy ja mam poczucie wpływu. Czy ja mam poczucie wpływu na ten zysk?

23:46
Jeżeli odpowiedź jest nie, bo ja pracuję w dziale kontroli jakości, no to ten system dla wyników firmy i dla samego menadżera on będzie oczywiście, będzie fajny, ale dla ludzi nie będzie fajny. To jest ten problem, że ci ludzie po prostu nie będą się czuli zmotywowani, więc każdy system to jest szukanie równowagi między celami firmy, a tym, żeby ludzi zmotywować do konkretnych działań i nie można pominąć tego kawałka, który właśnie wymaga tej empatii. Ja muszę dać danej osobie, żeby ona się poczuła zmotywowana.

24:24
No tak i teraz nawet z mojej obserwacji czasami jest tak, że to co ty mówisz jest spełnione. Jest osoba od sprzedaży, ma wpływ na sprzedaż, dostaje zysk od sprzedaży, prowizję od zysku, który wygenerował, tylko że w pewnym momencie dzieje się rzecz taka ludzka, że ta osoba jest już na tyle dobra, na tyle dobrze sprzedaje, że w pewnym momencie No trochę sobie sama zaciąga hamulec ręczny, no bo już jakby ma wystarczająco tą dużą prowizję i po prostu już nie chce więcej iść do przodu, do góry, rozwijać się sprzedażowo. No i jest to w pełni zrozumiałe tak z perspektywy człowieka, no ale z perspektywy menedżera potem jest to problem. Co z taką osobą zrobić?

25:08
No bo ona przecież dobrze wykonuje swoją pracę, tylko że System premiowy, prowizyjny został tak skonstruowany, że cały czas trzeba coraz więcej, coraz więcej, coraz więcej, no a gdzieś tam jest też taki ludzki kres tej pracy, tak? No to nie da się pracować po 12-20 godzin dziennie i też często to się dzieje, zwłaszcza jak firma się rozwija, staje się coraz bardziej znana, ma coraz większych klientów. To trochę te tikety sprzedażowe automatycznie rosną. Mała firma sprzedaje coś za 10 tysięcy, ta sama firma 5 lat później może coś już sprzedawać za 20 tysięcy, a niekoniecznie musi to być taki bezpośredni wkład tego handlowca.

25:48
No tak, no i tu jest trochę takie pytanie, bo są dwa tutaj wątki. Jeden wątek to jest kwestia dobierania psychologicznie odpowiednio, w cudzysłowie, głodnych ludzi. Czyli po prostu takie dobieranie ludzi, którzy… Patrzymy na nich, człowiek ma rodzinę, jest młody, ma jakieś potrzeby, ambicje, no to wiadomo, że będzie szedł wysoko i mu się szybko ten głód nie zaspokoi, prawda? Ale jak ktoś już właśnie jest w takim momencie życia, bo nawet nie mówię o wieku, tylko o takim momencie życia, no to ten głód może być mniejszy. I to jest jeden aspekt. Drugi aspekt jest taki, bo mam trzy aspekty i to będzie teraz drugi.

26:30
Drugi aspekt to jest taki, że warto też myśleć o rozwoju kadr w takiej sytuacji, czyli jeżeli mamy tak dobrego handlowca, który tak to ma opykane, no to może on powinien zostać jakimś tym liderem i właśnie do niego powinniśmy ściągnąć tych trochę bardziej głodnych ludzi, którzy będą zasuwać, a też dzięki temu, teraz też mam taki ciekawy case w ramach nieruchomości system premiowy, gdzie jest jeden człowiek, który świetnie sprzedaje, I prezes do mnie przyszedł i mówi musimy zrobić system, który spowoduje, że on będzie chętny do zatrudnienia pracowników, bo on teraz dostaje tak dobrą prowizję, że mu się opłaca samemu pracować i boi się, że zatrudni nowe osoby. Z tych dziesięciu projektów powiedzmy, które sprzedaje w kwartale pięć zostanie u niego, pięć pójdzie do nowych osób. I wtedy jest jasna rozmowa.

27:29
Ja mówię, że rozumiem, że Ty będziesz demotywowany, bo Ci zabierzemy kasę, więc powiedz mi, jak Ty byś to widział, bo ja chcę dla Ciebie skonstruować system, w którym Ja chcę dla ciebie skonstruować system, w którym ty będziesz miał premię od tego, że ci ludzie pracują na ciebie. Bo na tym polega przedsiębiorczość, że jeżeli ja pracuję 12 godzin, no to w pewnym momencie to się zamyka. Ale jeżeli ja wezmę 4 osoby, które będą pracowały dla mnie, każda po 8 wystarczy godzin, to moje po prostu wyniki zaczną rosnąć, tylko że ten system premiowy musi być tak skonstruowany, żeby ta osoba nie straciła poprzez zatrudnienie tych czterech osób, tak?

28:15
Jasne.

28:16
I to jest ten drugi aspekt. A ostatni, trzeci jeszcze. Wiem, że mam duży share of voice. Ten trzeci aspekt polega na tym, że sam system premiowy może gasić motywację. Ja pamiętam jeden z naszych pierwszych projektów, gdzie właśnie Pracowaliśmy nad systemem premiowym ileś tam lat temu już, jak nie ponad 10. I sytuacja była prosta. System premiowy miał podstawę załóżmy człowiek, nie wiem, 5 tysięcy złotych dostać, prawda? I jak wykręcił cel powyżej 110%, to dostawał swojej premii 120% czyjejś 6 tysięcy złotych. I to był supit. No i niech Państwo zgadną gdzie się kończyła sprzedaż co miesiąc, co kwartał. Na 110, 111, 109, co tam nie wiadomo.

29:08
Niesamowite przypadki, niesamowite przypadki.

29:11
Tak, dokładnie, dokładnie, dokładnie. No i to był prosty zabieg, wystarczyło podnieść ten sufit trochę bardziej. Ja uwielbiam później te wtedy dyskusje z handlowcami, jak jest planowanie roku i my pokazujemy, no słuchaj, generalnie premia rośnie, także jak zrobisz powyżej 170% planu, to dostaniesz na przykład 200% premii. O nie, kto by zrobił 170% planu, to nie ma szans. A jeden się znalazł, tak, no bo dla niego po prostu ważne było, nie wiem, robił remont domu.

29:44
No motywacja, no to co mówiłeś, jakakolwiek motywacja. Nie nam to ocenia, czy która motywacja jest dobra, ale właśnie rolo managera jest dobre dopasowanie zespołu do cyklu użycia firmy i na to wszystko jeszcze system motywacyjny nałożyć, żeby to wszystko współgrało. Dobra, to jako, też będę trzymał czas, więc okej, jakby idźmy, idźmy dalej. I teraz tak, drugi wątek. Też ciekawy, no bo wybrałem same najciekawsze według mnie, jest taki, czyli prawie połowa respondentów powiedziała, że no dużym problemem jest brak przejrzystości i sprawiedliwości, tak? Czyli takie, czyli systemy premiowe są trochę takimi, takie black boxy, takie czarne skrzynki, że coś tam się w środku dzieje i ja raz w miesiącu czy raz na kwartał dostaję taki paragon i tam jest napisane moja wycość premii. No i faktycznie…

30:39
I tu też mi się pojawiło pytanie, takie jakby, jak budować system, no bo też rozumiem założenie menedżerów, przedsiębiorców, że budują taki system, żeby on dobrze wspierał rozwój firmy, dbał o to, żeby firma się rozwijała, szła do przodu, no tylko chyba niezaopiekowana jest ta część pracownika, tak, żeby on był równorzędnym partnerem w tym systemie, tak, żeby, czyli to był system i dla pracownika, i dla firmy, tak. Co myślisz o tym temacie?

31:11
Dla mnie ten fakt przejrzystości i sprawiedliwości, ja to lubię posługiwać się porównaniami na przykład sportowymi. To jest trochę tak, jakbyśmy postawili pracowników na starcie i powiedzieli im biegnijcie. Ale my wam powiemy kiedy jest meta. I.

31:29
Jeszcze każdy dostaje inną metę w trakcie zawodów.

31:32
A jeszcze do tego nie wiadomo czy to jest bieg na przełaj, czy to jest bieg przez płotki, czy to jest maraton, czy to jest sprint. W sumie trochę nie wiadomo, prawda? Więc jeżeli system jest niejasny w takim sensie, że właśnie to też mi się podobało to co powiedziałem z tym paragonem, to ludzie nie wiedzą dokąd biec, nie wiedzą jaka jest nagroda, tak? I ten brak przejrzystości i sprawiedliwości może być na wielu, na bardzo wielu poziomach się odbywać, bo z jednej strony ważne jest, żeby pracownicy wiedzieli za co będą oceniani, prawda? I to już jest ważne, jeżeli człowiekowi powiemy, słuchaj, będę oceniał jakość twojej pracy i wyniki finansowe. No to już jest jakiś kawałek.

32:19
Tylko, że jeżeli ja mu nie powiem, jaka jest później skala tej oceny i co to znaczy dla mnie jakość, no to zaczyna być już problem, no bo ludzie, każdy uważa, że porządek w domu to coś innego, prawda? Mamy pedantów, którzy będą czyścili, Zbili w ogóle szczoteczką każdą szczelinę, a dla kogoś wystarczy, że po prostu nie ma sterty brudnych garów i dąży dla niego porządek.

32:45
Absolutnie.

32:47
Dokładnie. I tak samo jest z jakością. Teraz ja mam bardzo dużo rozmów z menedżerami. No bo często jest tak, że dążymy, że z jednej strony są wskaźniki twarde w systemie, a z drugiej strony są tak zwane wskaźniki miękkie i wszyscy mówią, bo tak, my chcemy, żeby ludzie współpracowali. Ja mówię, no dobrze, no ale to nie jest tak, że my możemy teraz wejść w systemie premiowym i tu znowu wracamy do tej przejrzystości, że będę cię oceniał ze sprawiedliwości, albo dostaniesz za to 500 zł, albo dostaniesz zero. Tylko musimy zdefiniować, co to znaczy. I jeden z takich zadań i częstych takich ćwiczeń z zarządem jest powiedzenie sobie, dobrze, wymień pięć zachowań w twojej firmie, które będą świadczyły o tym, że jest współpraca albo pięć zachowań, które będą świadczyły o tym, że dany pracownik współpracuje.

33:36
Bo powiedzmy tak, współpraca oznacza, że jak ktoś do mnie przychodzi z jakąś prośbą, to chociażby go wysłucham i odpowiem konstruktywnie na jego potrzeby. To jest już jakieś konkretne zachowanie. Współpraca oznacza, że spotykamy się z innymi działami, i bierzemy pod uwagę ich uwagi i np. Mamy jakieś narzędzie do zbierania tych uwag, pod koniec kwartału, półrocza możemy powiedzieć, słuchajcie, no przeanalizowaliśmy wspólnie 15 problemów, zaadresowaliśmy dwa z nich. Czyli to są jakieś konkretne zachowania. Trochę, nie wiem czy to na miejscu, ale mi się ta polityczna sytuacja z Trumpem i Zeleńskim teraz przypomina, jak jeden mówi drugiemu, ty nie podziękowałeś. I to jest trochę tak jak w firmie, że może prezes myśli, że współpraca oznacza, że się przychodzi do innego działu i mówi, dziękuję, że jesteście tacy mili. Jeżeli prezes tak uważa, spoko, jego firma, ja nie oceniam. Możemy napisać wtedy, że będę cię oceniał za ilość podziękowań.

34:47
A wtedy pracownik chociaż wie, że on w tej firmie musi dziękować. I albo się do tego dostosuje, albo nie.

34:53
Tak, a ja jeszcze coś, co że ci przerwę, bo taka myśl mi popadła, że generalnie to, co teraz mówisz, to pokazuje fajne spektrum, że dlaczego nazywamy to systemy motywacyjne. No bo z jednej strony mamy tego takiego klasycznego handlowca i sprzedaż i prowizję, tak, to coś takiego, taką esencję, a z drugiej strony nagle mówisz o postawach, o zachowaniach, o miękkich rzeczach. I to wszystko, mimo, że to są dwie różne rzeczy, to wszystko jest dalej systemem motywacyjnym. I teraz z mojego doświadczenia to chodzi też o to, że niestety nie ma takich patent. To znaczy nie można powiedzieć, że albo tak, albo tak, tylko to jest zawsze jakaś taka żonglerka, żeby… OK, czy mierzymy prowizję, czy mierzymy ile razy ktoś powiedział w miesiącu dziękuję do dyrektora swojego, prawda? Może oba te systemy będą równie dobrze działały?

35:46
Tak, bo wszystko trochę zależy o co chodzi. Oczecniczyłem ostatnio w takim spotkaniu. Tam się wypowiadali praktycy, którzy bardzo tak podchodzą holistycznie do rzeczy związanych z Total Compensation i tak dalej, no i tam jest zawsze takie ważne pytanie też w ilości systemów premiowych. Do czego firma dąży? I jednym z przykładów było, że na przykład firma dąży do tego, żeby być firmą jak najbardziej przyjazną pracownikowi. I jako praktyk mam takie coś, że ta MŚP Plus, jakby która firma, i to nie jest zarzut do prezesa, tylko mamy taką sytuację, która firma może sobie pozwolić na taką wygodę, żeby faktycznie dążyć do tego, żeby być firmą najbardziej przyjazną pracownikowi.

36:42
Każda firma walczy o życie w jakiś sposób, bo nawet jak są dobre czasy, teraz robię system premiowy dla firmy, która miała x milionów złotych zysku przez 3 lata i nagle po prostu spadli na minus 2, bo przeszarżowali z inwestycjami, rynek upadł akurat na ich produkty. Każda firma walczy w jakiś sposób o przeżycie i prawdą jest taką, że trzeba mieć na sztandarach ten zysk, ale z drugiej strony zysku się nie realizuje tylko poprzez Zysku się nie realizuje tylko poprzez to, żeby mówić, że musimy zrobić zysk. Tylko my jako zarządzający powinniśmy wiedzieć, że żeby zrobić zysk, w firmie trzeba współpracować. Co to znaczy współpraca? Żeby zrobić zysk, w firmie musimy mieć odpowiednią kontrolę jakości i odpowiedni dział zakupów.

37:29
Firma składa się z wielu bardzo drobnych klocków, które trzeba ze sobą poskładać, a to nawet nie klocki, tylko, nie wiem, jakiś taki hulek, które w bardzo dynamicznym systemie zależności odbijają się od siebie, prawda? I system premiowy służy trochę temu, że my tworzymy taką strukturę, w której pokazujemy to, to i to jest ważne. I wtedy jest to przejrzyste, co ja realizuję i po co to realizuję.

37:57
To jest ciekawe. Teraz jeszcze mam taką dla mnie trochę bombę, bo jak sobie myślę o systemie dobrym i dla pracownika i dla firmy, to co często widzimy to są systemy uznaniowe. Tak, no to na pierwszy rzut oka wydaje się, że to jest idealny system. Tak, no bo tak, po pierwsze jest bardzo prosty, po drugie, no w takich, nie wiem, dynamicznych środowiskach szybko się to robi, ale potem jak obserwujemy jak on działa, to okazuje się, że ten system jest koszmarem i dla pracodawcy, i dla pracownika. Bo pracodawca gimnastykuje się i wymyśla sposoby za co dać temu człowiekowi tą uznaniówkę, a pracownik ma jakieś swoje oczekiwania i bardzo często, że tak powiem, te dwie drogi się nie spotykają. Gdzieś tam następuje rozjazd.

38:47
A przez to, że jest to uznaniowe, to trochę nie ma o czym rozmawiać, tak, bo jeżeli wcześniej się wiliśmy, że trzy razy dziękujemy dyrektorowi w miesiącu, no to przynajmniej wiemy, mamy jakieś wskaźniki, mamy KPI, tak, a jeżeli tu się na to nie wiliśmy, no to jest wielki rozjazd. No i pytanie, czy w ogóle ty widzisz, że systemy uznaniowe są taką częstą praktyką w polskich firmach i jakby czy to jest ich teraz, czy to jest moment, kiedy one rosną, czy się wychodzi z takich rozwiązań, jak ty to widzisz?

39:19
Moim zdaniem większość firm, w przypadku osób, które zostają przedsiębiorcami nie dlatego, że np. Pracowały w korporacji, trochę liznęły tego i stwierdziły, że one to mogą robić same, tak jak np. My mamy taką historię, prawda? Tylko osoby, które np. Mówią tak, okej, Jestem świetnym stolarzem, robię drzwi i nagle zaczynam robić 10 par drzwi, a później 100, a później 1000. No to najczęściej takie osoby przechodzą przez system uznaniowy. I ja też mam takie poczucie, że w Polsce, to tak trochę socjologicznie, no to patrząc na może historycznie, to jednak jakoś zasadza się na tym systemie feudalnym, tak? Czyli jest, za przeproszeniem, pan i są chłopy. I to jest coś, z czym też na poziomie takim kulturowym się coraz więcej o tym mówi. No teraz chłopki to jest książka, która miała tam największe sukcesy sprzedażowe i tak dalej.

40:16
Więc teraz ta uznaność wynika z czegoś takiego, że jako szef, Wiem, za co wam dam nagrodę, ale ja wam nie powiem, tylko wy róbcie tak, żebym ja był zadowolony. Gdzieś tam później na tym się kończy ta uznaniowość i jaką ma to funkcję motywacyjną. Na pewno to działa w ten sposób, że jeżeli my dość regularnie tę nagrodę dajemy, to ludzie po prostu będą w jakiś sposób czekać na nią i możemy częściowo ich zmotywować do tego, żeby zostali w firmie i czekali na tę nagrodę, jak ona się pojawi na koniec roku. Natomiast to nie zmotywuje ich do lepszej pracy, bo oni nie wiedzą, za co dokładnie dostają. Albo dostają tę informację tak rzadko, bo dostają ją raz w roku, że trudno z tego wyciągnąć jakieś jasne wnioski. Druga rzecz jest taka, że Uznaniowość premii to też spektrum.

41:11
Są takie premie totalnie uznaniowe, że nikt nie wie, ile dostanie i jak często i za co. A są takie premie uznaniowe, że szef powiedział, że jak w firmie będzie dobrze i ja się będę starał, to dostanę nawet dodatkowe wynagrodzenie. No i człowiek już coś wie i wiecie i wtedy człowiek chodzi i tak próbuje wyczuć hit z monosem.

41:32
No tak, no tak.

41:35
Czy w firmie dobrze idzie i czy prezes jest ze mnie zadowolony. Ostatnio w jakiejś podcastie słyszałem, że jeden człowiek mówi, ja mam taką taktykę na awansowanie w dużej firmie, tam ileś pięter zajmowali, że minimum raz dziennie jestem na piętrze, gdzie jest zarząd, no i tam chodzę tak z papierami i się tam pokazuję. I to jest właśnie ten system szukania uznaniowości, szukania tego pisma nosem. I dla mnie też ta uznaniowość często kończy się wtedy, kiedy sam pracodawca mówi tak, no dobra jest trochę gorzej w firmie, ja tym ludziom dawałem premię, ale teraz nie mam z czego, no to coś zmieńmy, ja bym chciał, żeby się w końcu przyłożyli do tej pracy i wtedy dam im premię. No i wtedy wchodzimy my i mówimy, no dobrze, ale o co chodzi, żeby oni się przyłożyli.

42:31
No właśnie, co to znaczy?

42:33
Mają pracować tak, żeby był zysk. Ok, super, fajnie. W jakiej wysokości zysk, kto ma wpływ na ten zysk, jakie są elementy wpływu na ten zysk na poziomie każdego pracownika i tak dalej.

42:44
No, ok, to jasne. No, czyli tak trochę, tak bardziej to brzmi, że te premie uznaniowe to bardziej jakby problem niż rozwiązanie. No, ale ja już nie wchodzę w ten temat, idziemy dalej.

42:58
Ja też tak sobie myślę, ja tak tylko powiem słowem komentarza, że problem, a nie rozwiązanie.

43:03
Zawsze mówisz komentarz, a potem jest wiele zdań.

43:05
Wiem, przepraszam, tylko małe słówko. Każda firma przechodzi swój proces rozwoju i są firmy, w których uznaniówka funkcjonuje, dlatego że albo cała organizacja, albo ludzie, albo prezes, albo ktokolwiek jeszcze nie jest na to gotowy, więc jest to rozwiązanie na tu i teraz, prawda?

43:22
Tak, zawsze jest to lepsze niż nic, prosto. Więc z drugiej strony można na to spojrzeć, że to jest przynajmniej jakaś próba. Okej, dobra. No właśnie. I teraz mamy 32% pracowników, których nie jest zadowolonych z systemu premiowego. No w sumie można powiedzieć, że tylko 30%, tak? No bo z drugiej strony cała większa część jest zadowolona w jakiś tam sposób. No tylko, że jak sobie pomyślałem, patrząc na te dane, jak bym się czuł, jakbym był w tych 32% w takiej firmie, no to bardzo to jest w sumie niefajne dla mnie. Naprawdę, to jest takie uczucie, no… Bardzo niefajne, jest to silna rzecz, to znaczy tak, jeżeli ja jestem niezadowolony, a z kolei wcześniej wiedzieliśmy, że systemy motywacyjne mogą działać pozytywnie na mnie, na motywację, na efektywność, to jeżeli na mnie to nie działa, no to jest jakieś takie bardzo duże wyzwanie.

44:17
Znowu, jest to wyzwanie oczywiście dla pracownika, co z tym zrobić, jak sobie z tym poradzić, ale jest to też ogromne wyzwanie dla menedżerów, dla właścicieli, dla zarządzających, kiedy mają takiego pracownika, no bo w jaki sposób on ma z nim rozmawiać o nowych celach, nowych projektach, rozwoju, zwiększeniu efektywności, optymalizacji pracy, bo trochę mam wrażenie, że wtedy się mówi o dwóch, dwoma różnymi językami tak naprawdę, tak? Ktoś coś mówi, idźmy do przodu, tak, atakujmy tutaj, rynek, nowi klienci, a ktoś mówi tak, Jezus Maria, nie wiem, ja muszę chyba jakąś robotę znaleźć nową, bo po prostu ten system, to ja nie wiem w ogóle, co ja tutaj robię. No i mamy taki dysonans. Mamy takie dyspozycje.

45:00
Tak i teraz to też warto spojrzeć na to tak, że system premiowy jednak najczęściej jest po prostu kosztem dla firmy, bo tak jak mówiliśmy są systemy, które można powiedzieć, że tam wypłacimy dopiero jak uzyskamy jakiś zysk i wtedy można uznać, że takaś tam dywidenda prawie i tak dalej, no ale jednak większość systemów można zapisać po stronie kosztów pracodawcy, więc pomyśl sobie tak, co trzeci nasz pracownik jak słyszy system premiowy, o którym myślimy sobie, chcę go zmotywować, to mówi, ale jestem niezadowolony. No i teraz można oczywiście kopać się z koniem, powiedzieć, bądź zadowolony, ja ci daję premię. To jest taka postawa, że jak ja będę bardzo coś chciał, to przestanie padać i tak dalej. Ale prawda jest taka, że to my jako pracodawcy musimy zastanowić, czy jak on jest niezadowolony, to my chcemy zmienić jego Czy my chcemy zmienić system? Co chcemy zmienić?

45:58
Bo to jest kluczowe. Dla mnie to jest tak, że co trzeci pracownik w firmie nie jest też zmotywowany systemem, który się mu proponuje. Bo jak on jest niezadowolony, to on nie jest zmotywowany. Jak my tam głębiej wejdziemy w te badania, tam pamiętam jakieś cyfry, to tam było tak, 10% chyba ludzi, którzy dostali premię, w ogóle nie wiedzą, dlaczego ją dostali.

46:21
No tak. Ten paragon, który wyszedł po prostu im.

46:24
Ten paragon, który wyszedł. Oni w ogóle nie wiedzą. Część trochę wie, Albo np. Wiele osób mówi tak, ze mną nikt o prawniach nie rozmawia, tam będzie dalej taki strajk chyba. Bo to jest zadowolenie, to jest jakby duży kawałek, tylko pamiętajmy, że jak ja jestem niezadowolony, to też jestem niezmotywowany. I tutaj chodzi o to, że znowu ja nawołuję też do tego, żeby myśleć o tych pracownikach, Naszym zadaniem jest taka rekrutacja, selekcja i prowadzenie tych pracowników, żeby mieli największy wkład w sukces organizacji.

46:59
No właśnie, a teraz pytanie. Kto powinien być odpowiedzialny za system motywacyjny w firmie? Czy ta rola jest bardziej w kierunku menedżerów, czy w kierunku organizacji, czyli zarządzających? Gdzie tu jest ciężar według ciebie? Albo gdzie powinien być ciężar?

47:21
Znaczy to CFO WorkSmile’a dał fajny też komentarz w tym temacie, w naszym raporcie.

47:28
Będziemy o nim mówić za chwilę.

47:31
Dobra, dobra, no to okej, to nie spoiluję. Moim zdaniem ciężar jest tam, gdzie są interesariusze danego systemu, czyli jeżeli system ma promować sprzedaż, no to interesariuszem jest na pewno szef sprzedaży, prezes, ale też HR-y, które są odpowiedzialne za motywowanie ludzi. Natomiast tworzenie systemu premiowego nigdy nie jest działaniem tylko jednej osoby. A ja powiem szczerze, że przy MŚP to my najczęściej jednak pracujemy z zarządami, bo to są istotne rzeczy związane nie tylko z pieniędzmi, ale z celami organizacji, bo system ma motywować do realizacji kluczowych procesów i celów. Jeśli chodzi o taką definicję, jak my patrzymy na systemy.

48:23
A teraz tak, czy według Ciebie bardziej firma, organizacja powinna dążyć do takiej zachowania spójności z systemem? No bo tak, mówimy sobie mamy firmę 400 pracowników, takiego typu biznes. I teraz, czy bardziej patrzeć na to, żeby dbać o spójność tego systemu, żeby widać było, jak sobie go wrzucimy na ładny slajd, że to wszystko jest bardzo takie ładne, te KPI, te wyzwalacze premi są podobne w różnych działach, czy bardziej podchodzić do firmy, jako takich, no jak mamy jakieś biznesunity w firmie, że bardziej podchodzimy do, na poziomie takiego biznesunitu i potem szukamy może jakiegoś tam nie wiem, wspólnego mianownika, jakiejś czapki na poziomie całej organizacji, tylko że wtedy mamy ryzyko, że ten system jest no taki rozdrobniony może, no pytanie jak ty to widzisz, w którym kierunku warto iść.

49:20
Ostatecznie moim zdaniem warto iść w kierunku uspójniania systemu premiowego na jakimś poziomie. To nie musi być poziom, że wszyscy właśnie są od zysku, czyli mniej poziom KPI, a bardziej poziom formy. Czyli np. Umawiamy się, że across cała organizacja, często wyciągając tą sprzedaż na bok, bo to jest też inny temat, robimy system premiowy, który jest oparty o procent wynagrodzenia, o grady i np. Każdy ma między dwa a trzy cele i jakieś cele miękkie, one są w jakiś sposób jasne, rozliczane itd. Bo teraz im większa organizacja, tym tworzenie takich indywidualnych rozwiązań powoduje, że się po prostu temu poświęca więcej czasu. I z mojej perspektywy też kluczowe jest to, i my też takie projekty, jak robimy wdrożenia systemów, to jedna rzecz to jest właśnie myślenie o tym, żeby ten system motywował, realizował cele, ale druga rzecz, żeby on oszczędzał czas.

50:22
Czyli żeby ten system mógł być bardzo szybko rozliczany, czy to kwartalnie, czy półrocznie, I jedna rzecz to jest, żeby wszyscy mieli podobną wiedzę na ten temat i np. Wtedy też dbamy o to, żeby ten system, żeby schemat rozmowy, rozliczania celów był podobny, żeby wszyscy byli albo przeszkoleni, albo chociaż świadomi, jak to powinno się odbywać. Ale druga rzecz to jest cały backend takiego systemu, gdzie arkusze rozliczania są spójne, można je zautomatyzować czy tam na poziomie jakiegoś Power Automata, czy na poziomie jakiegoś wewnętrznego ERPA, czy cokolwiek innego. No i wtedy tworząc taki system, ta spójność jego na poziomie formalnym pozwala nam na pewno to szybko raportować. Ale druga ważna sprawa jest taka, że jak dla mnie w ogóle praca na systemie premiowym, to też jest często taka diagnoza organizacji.

51:19
I my, Tomek, wiemy, że niektóre nasze takie długoterminowe projekty wsparcia organizacji, gdzie właśnie wchodzimy w te wszystkie aspekty, które na początku wyświetlałeś, zaczynały się od tego, że ktoś do nas przyszedł i powiedział, panowie, ja poproszę system premiowy. No a się okazało, że budżetu za bardzo nie ma. Nie ma siatki płac, nie ma pomysłu na jasną siatkę kompetencji, żeby rekrutować ludzi adekwatnych. Procesy są trochę rozproszone i tak dalej. Bo jak my pytamy o systemy premiowe, no to często pytamy o te KPI, a później się okazuje te KPI nie ma albo nie ma. Nie ma takiej możliwości, żeby stworzyć takie short listy tych KPI-ów.

51:56
Bo ja to na przykład lubię, żeby system działał tak, że z tej listy KPI-ów, czy z wskaźników, na które my nagradzamy, można sobie stworzyć później taki dashboard zawiązczy, który mówi mi tak, że jak w samochodzie, prędkość, temperatura oleju, obroty, nie wiem, czy są poduszki, czy jest jakiś check engine, czy nie. Widać, że ty nie znasz na samochodach.

52:19
Widać, że nie znasz na samochodach, tak, jasne, jasne. Dzięki.

52:25
To może się wytrzymał tej metafory z sprzątaniem. Dobra, pomijając metafory.

52:30
Ale tak, ale generalnie też moja obserwacja jest taka, że to co ty mówisz, że z systemu premiowego wychodzą jakieś inne wątki, ale też dla mnie ciekawe jest to, że to wcale nie są firmy, które mają 5, 10, 30 osób, tylko to są firmy, które mają 90, 100, 130 osób, że to też jest ten poziom, że to nie są takie super mikrobiznesy. Dobra, okej.

52:55
A znamy takie biznesy, które mają na produkcji 500 osób, w ofisie mają 100 i dalej po prostu mają tak trochę chaos. Teraz o co chodzi? Spontaniczny chaos. I niekiedy jest tak, jak dmucha w żagle, to można trafić pieniądze na tym chaosie. A jak przestaje dmuchać w żagle, to wtedy jest pytanie… Co ja mogę zrobić tu i teraz, żeby zwiększyć motywację i zmniejszyć koszty, bo paradoksalnie zły system premiowy generuje większe koszty po prostu, bo rozdajemy pieniądze na lewo i prawo bez ukierunkowania tych pieniądze. To jest jak inwestycja w złe akcje, w zły fundusz.

53:37
Wiele pracowników, nawet w tym badaniu, o którym Ty mówiłeś Najsa i też w naszym badaniu widać, że często pojawia się temat, moja premia jest za niska. A teraz z drugiej strony, czy Ty się spotykasz często z takimi sytuacjami, że premia jest za wysoka? I kto ma z tym problem? No bo chyba nie pracownia.

53:55
No kierownicy mają z tym problem. Teraz na przykład w jednej firmie jest sytuacja taka, że blue collarsi dostają jakąś tam premię, a white collarsi nie dostają, bo ich premia była połączona z EBITO. I ci white collarsi mówią tak, no właściwie te tam x% które dostają blue collarsi to oni dostają za to, że przychodzą do roboty. I to nie działa, to nie działa. Musimy coś tutaj bardziej hardkorowego wprowadzić, ale kierownictwo się boi, no boi się, że ludzie się zaczną zwalniać, jak nie będą dostawali tych 10 procent. No i teraz znowu, jak ktoś dostaje za każdym razem 10 procent remi, to nie jest premia, to jest wynagrodzenie zasadnicze.

54:36
Zresztą są, są, zresztą sądy, tak zresztą sądy wydawały takie orzeczenia, że jeżeli był składnik, który był nazywany premią, a był wpisywany właśnie nie jako premia, tylko jakieś tam wynagrodzenia dodatkowe, ale był wypłacany co miesiąc, to się po prostu należy pracownikowi. Jak mu pracodawca tego nie dał i pracownik poszedł do sądu, to są powiedział, proszę mu to wypłacić.

55:03
No tak, no tak, okej, dobrze, dobra. I tak, kolejna obserwacja, no taka Trochę zabawna, trochę nie, no bo 24 pracowników ocenia komunikację w obszarze systemu na niskim poziomie, tak, czyli jest to dla nich w ogóle temat tabu, tak, czyli po prostu tak, no to są tematy, których u nas w firmie nie dotykamy. No 24%, no niby niedużo. Ale z drugiej strony, jak weźmiemy też inne odpowiedzi, czyli to łącznie mamy ponad 40% respondentów, mówi, że generalnie o premiach z przełożonymi to się rozmawia rzadko i niechętnie. I teraz przed chwilą jakby pytałem, kto jest odpowiedzialny za systemy premiowe, czy menedżerowie, czy firma. No okej, usłyszałem, że menedżerowie są tutaj kluczowym ogniwem, bo też są takim łącznikiem pomiędzy HER-ami, CFO, zarządem, a pracownikiem. No to jeżeli jako pracownik, czy jako menedżer nie rozmawiam o premii z tą drugą osobą, No to po co to wszystko tak naprawdę?

56:09
Jak pracować nad rozwojem, nad jakimś feedbackiem, jeżeli w ogóle nie ma tej rozmowy, a wręcz jest to temat tabu po prostu?

56:18
No to też może być związane właśnie z tym brakiem przejrzystości, no bo wyobraźmy sobie taką sytuację, bo też widziałem takie systemy, że pracownicy mają powiedziane, słuchaj, jak sprzedamy ponad 20 nowych kontraktów o takiej wartości, no to wtedy możemy dostać premię, no chyba, że sytuacja w firmie jest trudna. No i teraz ten szef, kierownik idzie do szefostwa i mówi słuchaj, no sprzedaj mi 20 kontraktów, każdy powinien trzy tysięce dostać. No a szefowie mówią, no wiesz co, musimy to obniżyć do dwudwieście, bo jest trudna sytuacja w firmie.

56:54
No tak, no tak.

56:55
No i teraz wyobraź sobie, że jesteś tym kierownikiem. Masz ochotę rozmawiać z tym pracownikiem?

56:59
No tak, stąd też to, co ja często słyszę, nie robimy tych rozmów, bo to są trudne rozmowy. No i teraz one są trudne dlatego, że system jest tak skonstruowany, żeby przenieść tę całą odpowiedzialność za system na rozmowę, na menedżera, że to teraz… Menadżer ma tłumaczyć pracownikowi, jak działa ten black box, ta czarna skrzynka.

57:20
No tak.

57:21
Bo trochę to jest to, a menadżer może być tak, że on na koniec dnia też nie do końca jest przekonany, jak ta skrzynka działa, więc trochę faktycznie robi się to taka rozmowa, że nikt w niej nie chce uczestniczyć, ani pracownik, ani menadżer. Dlatego już po prostu lepiej zobaczyć, ile się dostało tego przelewu i idźmy do kolejnego kwartału i zapomnijmy o tym temacie.

57:41
Byłem teraz ostatnio na spotkaniach z kadrą menedżerską, gdzie pokazywaliśmy, jak system premiowy będzie funkcjonował. Miałem taką długą, półgodzinną dyskusję z jednym menedżerem, który po prostu bardzo kwestionował ten system. Każdy system można kwestionować. Głównie to był taki problem, że firma nie jest w jakiejś super kondycji, no i trzeba było część tej premii połączyć z tą EBITDĄ nieszczęsną, czy tam z jakimś innym wskaźnikiem, czyli powiedzmy tam mniejszą część, tam 30-40 dostaniesz za swoje cele, no ale większą część masz od jakiegoś tam wyniku finansowego, no i była rozmowa, że a, my tego nie osiągniemy i tak dalej.

58:22
No ja teraz powiedziałem tym menadżerom, mówimy tak, słuchaj, Ja Cię rozumiem, tylko teraz pytanie jest takie, czy lepiej, żebyśmy teraz powiedzieli, nie wprowadzamy w ogóle tego systemu, wycofujemy to, bo on nie jest idealny, czy lepiej może jednak zbudować taką narrację na temat tego systemu, którą Ty później przedstawisz pracownikom, która będzie się skupiała jednak na pozytywnych rzeczach, a on mówi, ale to jest manipulacja. Ja mówię, wiesz co, to jakby z drugą stroną mówić, że jeżeli się będziesz skupiał na negatywnych rzeczach, to też jest manipulacja, bo jakby skupiasz się na negatywach. Czemu nie możemy rozmawiać o faktach? A fakty są takie, że tam 30-40% możesz dostać, a 60% jest zależne od tego wysokiego wyniku. Faktycznie były problemy, bla, bla, dużo tematów. Też o to chodzi, że dużą częścią tych trudnych rozmów jest, że ona dotyka trudnych aspektów.

59:12
Ale jak jest system premiowy, który jest dobrze skonstruowany i jego celem też jest budowanie efektywności biznesu poprzez zwiększanie świadomości ludzi, na czym biznes polega, no to wtedy cały proces przygotowania ludzi do tych rozmów może sprowadzić się do tego, że oni będą wiedzieli, jak o tym rozmawiać i będzie im łatwiej.

59:34
No tak, no tak.

59:36
Unoszę emocjonalnie, ale po prostu mnie to zawsze porusza, jak też jest takie, to jeszcze tylko powiem słowo, jak jest taka dziura między zarządem a pracownikami. W środku są menedżerowie i oni mają po prostu wszystko załatwić. Tak mi działa.

59:52
No tak. OK, OK, to zanim przejdziemy do kolejnego tematu, to zadam Ci pytanie. Czy Ty pracując w KeyMatch Consulting wolałbyś dostać podwyżkę, czy wolałbyś dostać dużą premię, czy wolałbyś dostać trochę podwyżki, trochę premii?

01:00:11
Teraz powinienem generalnie zrobić sobie jak na sesji terapeutycznej rozmowę dwa krzesła. Na jednym siedzę jako swój szef, a na drugim jako swój pracownik. Ja dlatego pracuję w Qmatch Consulting, bo nawet, to nie ma znaczenia czy ja to nazwę premią czy wynagrodzeniem podstawowym, Moje efekty pracy bezpośrednio się przekładają na wyniki finansowe. To jest bardzo nagradzające. Dlatego w ogóle pracuję jako przedsiębiorca, bo moja podstawa jest bardzo niska. W tym przypadku wychodzi zero.

01:00:46
No to zobaczmy teraz, co uważają ludzie. Dla mnie też to było bardzo ciekawe, bo to znowu tak jak powiedziałeś, są dwa kapelusze. Kapelusz pracownika i przedsiębiorcy. Każdy z nas był w każdym z tych kapeluszy i wie jakby jak to wygląda od środka. No i teraz dla mnie osobiście w jakiś tam sposób jest to takie ciekawe. Myślałem, że większość osób będzie chciało mieć po prostu podwyżkę, czyli gwarantowane. Ale jednak to, co nam przez lata zrobiły te kumulacje lot, to loterii, czyli możliwość wygrania wielkiej nagrody. Ewidentnie ta żyłka hazardowa została w społeczeństwie. I może to nawet, że nazywam, że to jest żyłka hazardowa. Żyłka hazardowa jest wtedy, kiedy jest to system uznaniowy, prawda? A jeżeli faktycznie jest to system policzalny, gdzie są jakieś KPIE, no to rzeczywiście może to być coś interesującego dla pracowników. No bo 66% respondentów powiedziało, że wolałoby i podwyżkę, i premię.

01:01:48
Czyli takie hybrydowe rozwiązanie.

01:01:49
Tak, bo my tutaj zadaliśmy to pytanie, tak jak się zadaje pytania na eksperymentach nad tzw. Odroczoną nagrodą. My tworzyliśmy ten kwestionariusz, tutaj się mój psycholog obudził, bo są takie badania nad odroczoną nagrodą, kiedy się ludziom mówi tak, słuchaj, wolałbyś teraz dostać 10 dolców, czy za 3 miesiące 30? Albo na przykład, czy wolałbyś teraz dostać 15 dolców, czy za rok 500 dolców, tak? No i zależnie od tego poziomu, różne są odpowiedzi ludzi. I teraz w tym naszym pytaniu chodziło o to, żeby też zbadać, czy to, jak my konstruujemy systemy premiowe, czyli mówimy tak, słuchaj, nie damy ci podwyżki gwarantowanej, bo na poziomie przedsiębiorcy to obciąża i zwiększa nasze ryzyko, tylko damy Ci premię i ta premia może być nawet wysoka pod warunkiem uzyskania jakichś konkretnych wyników.

01:02:48
I teraz chodzi o to, że ludzie jednak mówią tak, dobra, to ja wierzę w siebie, wierzę w swoją efektywność, wierzę w to, że mogę się wysilić i jak ten system będzie fair, tak, a pamiętajmy, że większość ludzi jednak myśli, że on będzie nie fair, bo takie mają doświadczenia, to ja wolę to. I to pokazuje, że odpowiednio skontrolowany system, który też ma takie, dużo takich różnych zabezpieczeń, czyli mówimy tak, Możemy dostać dziesięć tysięcy, ale tylko jeżeli przekroczymy pewne wyniki osobiste. A naszym poziomie PNL, a my wiemy, że jak wszyscy przekroczą te wyniki osobiste, to dla nas to jest duża dźwignia, bo zachowując te same koszty operacyjne, będziemy mieli dzięki temu wyższe marże i tak dalej.

01:03:36
Taki system faktycznie działa i motywuje ludzi, dlatego też biorąc pod uwagę zmienność otoczenia, warto jest myśleć o systemach premiowych jako formie ominięcia właśnie tych mandator, tych wysokich podwyżek i pokazywania ludziom, że my chcemy ich nagradać, ale jak będą efekty.

01:03:55
Tak, tak. No i z mojej perspektywy wydaje się to być uczciwe rozwiązanie. No i 66% ludzi też tak uważa. Więc to jest takie budujące, że to też pokazuje, że to nie jest takie, czy się stoi, czy się leży, to się należy, tylko że jednak okej, ja się godzę na pewne ryzyko. I teraz to ryzyko biorę na siebie, to znaczy jestem w stanie wykazać się czymś, żeby mieć możliwość otrzymania tej premii. I to jest według mnie takie bardzo budujące, jeżeli chodzi o kształtowanie motywacji w zespole.

01:04:30
No tak, bo tam już w tym pytaniu, bo my tego pytania nie widzimy, w tym pytaniu tam było chyba wyjściowo, że tam nie wiem, zaradasz teraz 700-600 i masz trzy możliwości, tak? I tutaj właśnie te trzy możliwości pokazujemy, że 200 zł jest istotne dla ludzi. Ale istotniejsze jest to, że oni mogą dostać tą premię do tysiąca złotych, ale wiadomo, że mogą jej nie dostać i tu jest to ryzyko. To też pewnie jakbyśmy to nałożyli na jakąś taką skłonność do ryzyka w populacji, to pewnie jest grupa ludzi, którzy po prostu mówią, Ja się boję jakiś system premiowy, wolę te moje 200 złotych i odchodzę, a jest 10% który mówi jadę po bandzie, po prostu dawajcie mi moje dwa koła, nawet jeżeli nie dostanę żadnej podwyżki, prawda?

01:05:12
Tak, tak, zgadza się, zgadza się. Okej, dobrze, to teraz tak, to tyle, że tak powiem… O respondentach, czyli o tym, co oni mówią, no i też wersus jakby te nasze doświadczenia, ale też dla mnie super interesujące było usłyszeć głos praktyków, czyli po stronie klientów, po stronie przedsiębiorstwa, po stronie biznesu i no mamy tutaj przedstawicieli z różnych firm, no bo tak, że tak powiem na pierwszy ogień, Anna Łempicka, która jest szefową HR-u w firmie PIB Broker. To jest duża organizacja, bo o ile się nie mylę, to tam jest ponad 500 pracowników, tak?

01:05:52
No wiesz, to jest w ogóle organizacja paneuropejska.

01:05:55
No tak, no dobra, to nie wchodzę w szczegóły, ale chodzi mi o to, że to jest duża organizacja, więc to nie jest taki biznes prosty, że coś kupię i tanie i drożej sprzedam, tylko jest to skomplikowany organizm. I teraz tak, I tutaj Anna pisze coś takiego, że generalnie jeżeli mówimy o systemie premiowym, to wychodzimy od tego co firma chce osiągnąć. No i tak myślę sobie. No jasne, że tak, że to jest oczywiste, ale z drugiej strony, jak sobie przypominam jakieś takie wyzwania projektowe, to tak nie jest, że bardzo często już zaczynamy od wgryzienia się w jakiś konkretny problem, że na przykład Marek z działu handlowego zarabia za mało, Justyna z takiego działu za dużo i wchodzimy w takie niuanse, że ten chce podwyżkę, ten chce ten, tu musimy zatrudnić, tu mamy problemy, to się nie sprzedaje.

01:06:46
A właśnie bardzo ważne jest i nawet to jest fajne, to jest dla mnie bardzo takie wartościowe, że tutaj Anna pracując w dużym bardzo biznesie, dalej uważa, że te fundamentalne pytania nam w ogóle ustawiają rozmowę, tak? I to jest bardzo ważne. I potem z kolei projektując systemy premiowe, jakby uwzględniamy tą specyfikę branży i stanowiska, no i to jest jakaś taka esencja, czyli mierzalność kryteriów przyznawania premii, tak? Czyli to jest trochę też to, o czym… Wcześniej mówiliśmy, żeby z jednej strony szukać tego takiego dlaczego w ogóle to robimy, co ma być ten system, a z drugiej strony jak już go robimy, to nie próbujmy go właśnie robić tak od sztancy, że wszyscy to samo, tylko mamy specyfikę branży, stanowiska, ale nie zaprzestańmy na tym, tylko poświęćmy dużo czasu na mierzalność tych kryteriów.

01:07:39
No i teraz Czy ty się często spotykasz z tym, że systemy, które widzisz, dobrze odpowiadają na pytanie, co chcemy osiągnąć?

01:07:56
Bardzo często się zaczyna, tak jak Ty mówisz, od takich problemów, np. Nie mamy sprzedaży. Teraz mamy taki case, firma handlowa, mają jedną linię produktową, która świetnie się sprzedaje i nową linię produktową, która się słabiej sprzedaje. No i case był taki, że no musimy lepiej sprzedawać. No to zrobiliśmy system dla handlowców, dla tej pierwszej linii produktowej, tam taki narastający i tak dalej. No ale do drugiej linii produktowej się zaczęło. Ja mówię, czekaj, ile wy tu zarabiacie? Tyle. A jakie masz koszty? Ty wiesz jakie masz koszty? No chodź to zbadamy. No i klient zaczął podsyłać te wszystkie informacje. No i tak trochę nam teraz wychodzi, że ta linia, jest pod wodą, że ta główna linia ciągnie tamtą linię i wtedy jest takie pytanie, no dobrze, to tutaj nie rozmawiamy o zysku, prawda? To po co ci ta druga linia?

01:08:47
No i teraz się okazuje, że ta druga linia jest po to, że ona buduje dywersyfikację portfela, że tu jest chęć na nowe rynki, że to jest pod eksport itd., itd. No i wtedy tak naprawdę Odpowiadamy sobie nie, że firma chce osiągnąć zysk na tej linii, tylko np. Naszym kluczem jest, żeby dokonać sprzedaży do minimum 10 nowych klientów na rynkach zagranicznych. Nawet nie mówimy o tym, żeby osiągnąć nie wiadomo jaki zysk, tylko żeby po prostu sprzedać i degenerować z nimi, nie wiem, ileś tam tysięcy euro, dziesiątków tysięcy euro obrotu.

01:09:23
Tak, tak. No jasne, no właśnie, właśnie, to jest, to jest bardzo ciekawe. Okej, to teraz tak, drugi komentarz, kolejny komentarz od drugiego eksperta, czyli trochę już zacząłeś o tym mówić, od Romualda, który jest CFO WorkSmile’u.

01:09:39
Z kolei znowu jeszcze inny biznes, bo taki powiedziałbym, nie chcę powiedzieć nowoczesny, żeby nie wyjść na jakiegoś boomera, no ale generalnie startup, w modelu SAS-owym, kilkadziesiąt osób, inwestor na pokładzie, no takie dynamiczne środowisko, tak z mojej perspektywy, bo Ty realizowałeś projekt, więc wiesz więcej, ale tutaj Romuald powiedział według mnie też ciekawą rzecz, że że jak pytałem się o to, no to kto odpowiada za systemy premiowe, no to tutaj tak, no z jednej strony dyrektor finansowy faktycznie jest kluczowym interesariuszem, no bo jeżeli on odpowiada za P&L-a całej firmy, a to co też powiedziałaś, że system motywacyjny jest co do zasady kosztem, oczywiście może wpływać na efektywność, ale co do zasady jest kosztem, no to on, czyli ten CFO, czy ten zespół finansowy pełni rolę takiego strategicznego strażnika, tak?

01:10:30
I teraz ważne jest to, tak mi się wydaje, żeby to zrozumieć, że te systemy motywacyjne, okej, one mają coś dawać, ale też ważny jest ten cały wątek przeliczania systemów pod możliwości firmy, bo to nie może działać tak, że mówimy sobie, no to dajmy komuś 500, komuś 1000, komuś 700, tylko właśnie wychodzimy od tej strony finansowej. Znaczy nie wychodzimy, na początku mówimy dlaczego to robimy, jakie są kluczowe wyzwania firmy, no ale potem musimy tak czy siak zejść do poziomu finansowego. No i tutaj widać, że bardzo ważna jest ta rola, ta współpraca pomiędzy tym commercial, czyli sprzedaż, marketing, finanse, IHR, no i jeszcze cały ten wątek leadershipu, czyli gdzie firma idzie. I to mi się tak fajnie układa jako taką dobrą grupę roboczą, która mogłaby pracować nad systemem.

01:11:27
No i teraz pytanie do ciebie, jaką byś dał rekomendację, czyli jak powinien wyglądać taki zespół roboczy, jeżeli chodzi o wdrożenie czy ulepszenie systemu motywacyjnego w firmie?

01:11:42
To w ogóle ten skład tego systemu, który przedstawiłeś, bardzo mi się podoba, oczywiście. No i teraz oczywiście wyjdę, że tutaj reklamuję nasze usługi, ale po co ludzie biorą konsultanta do systemu premiowego? Trudno jest często decydować o własnych pieniądzach. No bo niestety, jak robimy system premiowy dla organizacji, to też robimy dla HR-ów, to też robimy. Najczęściej zarządu nie tykamy, ale zarząd też potrzebuje kogoś, kto z zewnątrz popatrzy na tą całą sytuację i powie, słuchajcie, no według mnie to w ogóle wasza sytuacja jest taka, a w ogóle biorąc pod uwagę standardy i tak dalej. Teraz tutaj pan Sebastian napisał, może warto po prostu zapytać ludzi w organizacji, co ich motywuje, jakby chcieli być wynagradzani. Panie Sebastianie, bardzo dobra uwaga i dokładnie my to robimy.

01:12:32
W ramach tego audytu i rekomendacji systemu po prostu rozmawiamy z pracownikami na różnych szczeblach, i też zapewniając taką anonimowość w takim sensie, że ja nie mówię, kto nam dokładnie co powiedział, ale wyciągamy takie wnioski i pytamy się ludzi, czego oni chcą, no ale też nie możemy im to zostawić w rękach, bo to znowu zadziała w ten sposób, że jedna osoba postawi sobie ambitne cele, bo taka jest, a druga osoba po prostu powie, to ja chcę kiesiaka więcej, dziękuję, do widzenia, tak, więc to też nie chodzi o to, celem jest połączenie celu strategicznych firmy z możliwościami motywacji pracowników. No i teraz w ramach tego zespołu, to jest też ciekawy taki case, dla jednej dużej firmy robimy system dlatego, że ona przez półtorej roku chciała sobie sama zrobić ten system i po prostu utykali w dyskusjach. Utykali w dyskusjach.

01:13:27
Nie mieli moderatora, który powiedział, słuchajcie, no nie tędy droga.

01:13:30
Bo też wiele osób tak naturalnie ciągnie w swoim kierunku. Ja nie mówię tego jako minus, tylko jako fakt. Jakbym był dyrektorem sprzedaży, to też bym chciał zadbać o zespół sprzedaży. Naturalna rola menedżera.

01:13:42
Oczywiście, że tak. Dlatego w ramach tego zespołu też trzeba się zastanowić. I tutaj wracając do tego, co Romuald mówił. Czy CFO, bo CFO też ma bardzo różne role, są CFO, którzy działają po prostu jako bardzo mądre osoby od analizy danych, ale nie mają takiej roli doradczej, trochę tak jak kiedy jest w HR, tak? Bo albo nie potrafią, albo organizacja na to nie pozwala i tak dalej. Tutaj Romuald akurat ma taką typową też rolę doradczą i to wszystko nadzoruje i wtedy taka osoba na poziomie CFO może być dobrym tutaj takim osobą, która to wszystko spina, ale ja też mam takie doświadczenie, że CFO na poziomie swojej odpowiedzialności finansowej, i to znowu case świeży sprzed tygodnia, no powie tak, słuchajcie, no dajmy im tam 4% tego wynagrodzenia motywacyjnego, no bo Wtedy nam się to zepnie i nie obciąży wyniku.

01:14:40
No i wtedy wchodzę ja i mówię, to może nie dawajmy w ogóle, bo 4% to niech się po to nie schyli. A jak jeszcze to rozdzielimy na 3-4 cele, to każde cele będzie miały wartość 200 złotych i ludzie nas z zaproszeniem wyśmieją.

01:14:54
Zgniły kompromis nie ma takiej mocy porywania tłw, niestety. Po prostu jest zgniły.

01:15:00
Tak, dlatego niekiedy nawet ja mówię, tak, słuchajcie, zróbmy to, na co nas stać. Stać nas na system na przykład dla middle managementu, nie róbmy ludzi poniżej z jakiegoś powodu, bo na przykład, nie wiem, kadry są łatwo wymienialne i tak dalej, prawda, tam możemy zawsze zatrudnić osoby, ktoś tam z pola przyjdzie, dzisiaj mi jednak klientka mówi, No ten nasz system, od L4 jest. Jak ktoś jeden dzień pójdzie na L4, to od razu premię dostaje tam na Blue Collar. Bo to takie małe wiosce jesteśmy, żniwa się zaczynają, grzybobranie, to od razu lecą na L4. A tak to ich powstrzymujemy.

01:15:35
To jest to, co pisała Anna, czyli specyfikę branży i stanowiska. To są takie lokalne wyzwania, że czasami właśnie konkurujemy z sezonem na grzybobranie jako pracodawca, co się wydaje śmieszne, ale trzeba to wziąć pod uwagę. Ja też osobiście miałem jednego klienta, który prowadzi biznes przy granicy niemieckiej i jego największym konkurentem są po prostu firmy niemieckie, które płacą w euro, kropka. Jakby jedyną możliwością, żeby tego konkurenta usunąć, to jest przysunąć się do innego województwa. No ale wiadomo, że tego nie zrobi z jakiegoś tam powodu. OK, dobra. I teraz tak, jeżeli chodzi, mamy tak, kolejny komentarz. Joanna Zaborska, która jest szefową HR w grupie Matfit, czyli Kolejna duża firma z dużym działem produkcyjnym. To jest firma, która dostarcza catering żywieniowy, żywnościowy do mieszkań, do biur.

01:16:31
I teraz tak, tutaj według mnie pojawia się też bardzo ciekawy wątek, to znaczy Zakładamy, że skonstruowaliśmy system premiowy, zrobiliśmy go z działem HR lub finansów. No teraz po naszej rozmowie bym tutaj w sumie dał i, jakbym o tym teraz myślał, tak? No i mamy ten system, ale… I to mi się wydaje jest też taka optyka doświadczonej menedżerki z dużej organizacji, że widzi, że jakby sama konstrukcja to połowa sukcesu. Równie ważne i równie trudne wyzwanie to jest taka operacjonalizacja i komunikacja tego systemu w ramach organizacji. Czyli jak definiować cele, czym jest w ogóle kaskadowanie i rozmowa o tych celach, czyli menedżerowie z pracownikami, co to jest w ogóle feedback, po co on jest potrzebny, no bo też komunikacją, dobrą komunikacją powodujemy to, że ludzie będą czytali tak ten system, w jaki chcieliśmy go stworzyć.

01:17:33
Jeżeli go tylko dobrze stworzymy, a go nie zakomunikujemy, to zostawiamy ludziom taką przestrzeń na dowolną interpretację i najczęściej ta interpretacja nie będzie spójna z naszymi oczekiwaniami, więc tu jest cały ten wątek zarządzania zmianą i komunikacją. No i teraz pytanie, jak ty w ogóle do takich wyzwań podchodzisz, czy w ogóle pojawiają się takie wątki?

01:17:58
W ramach tego, co my często robimy, to jest tak, tworzymy ten system, no i te systemy często mają jakieś właśnie swoje bezpieczniki, poziomy realizacji i tak dalej. No i często w ramach takiego już domykania projektu ja przychodzę i spotykam się z osobami, których ten system dotyczy. I tłumaczę ten system, opowiadam krok po kroku z czego on się składa. Bo to nie jest tak, że prezes czy nawet osoba zarządzająca jakimś działem musi mieć taką umiejętność wytłumaczenia tego systemu.

01:18:36
A też niekiedy jest łatwiej jak taka osoba z zewnątrz potrafi to, opowiada to, bo wtedy jakby Do konsultanta można strzelać i konsultant sobie z tego nic nie robi, to nie zaburza jakby takich relacji wewnątrz organizacji, a wiadomo, że jak się rozmawia o pieniądzach, to zawsze jest trudniej, więc dla mnie to jest super kluczowe, żeby ludzie zrozumieli system, ale też bardzo ważne jest później to, co nam wyszło w badaniach, no że te rozmowy są trudne, prawda, że trudno się o tym rozmawia, dlatego dla mnie jest bardzo ważne, żeby też pokazywać osobom, jak rozmawiać o osiągnięciu dobrych wyników, ale też nie o nieosiągnięciu wyników. I też wtedy dostarcza się po prostu ten taki czynnik ludzki, kiedy menadżer nawet na 20 minut się spotka z pracownikiem i powie mu, słuchaj, dostajesz w premie dobra robota albo dostajesz w premie niższą, tutaj się nie udało i np.

01:19:36
Moim zdaniem nie udało ci się dowiedzenie tego celu, bo popełniłeś takie błędy, zresztą zwracałem ci na to uwagę po drodze, prawda? Więc tutaj ta rozmowa jest bardzo ważna, czyli to jest to, co tutaj Joanna pisze, udzielanie wartościowego feedbacku na temat wyników. To jest wartościowy feedback, który mówi, tu zrobiłeś dobrze dlatego, a tu ci nie wyszło i mógłbyś poprawić to w ten sposób.

01:19:59
Tak, tak, absolutnie. I tak jeszcze patrzę na pytanie od pana Sebastiana, czyli czy to uczciwe podejście, by dział HR tworzył system, który realizowałeś, będą inne działy? Myślę, że właśnie to jest, w jakiś tam sposób o tym mówiliśmy, tak? I to też Romuald i Joanna, że i to też ty powiedziałeś, że twórcą systemu premiowego nie może być jedna osoba. Po prostu.

01:20:27
Tak, tak.

01:20:28
Nie może być. Ja nie chcę tego gradować, że to jest uczciwe czy nieuczciwe, ale bardziej z punktu widzenia biznesu to po prostu jest nieefektywne. Bo na pewno trudniej będzie taki sytuacja. Tak jakbyśmy my razem robili webinar, no to potem masz trochę… Trudniej Ci będzie narzekać, że Ci się ten webinar nie podobał, bo jednak jesteś jego współtwórcą. Prawda?

01:20:52
I to jest to. A to współtworzenie też systemu premiumowego razem z menadżerami, no to wiadomo, jest też trudna sprawa, jak właśnie się pojawiają jakieś potrzeby i tak dalej, ale to też narzędzie do tego, żeby edukować ludzi, jak działa firma. Moglibyśmy, ale nie da rady, tak? Jakby chcielibyśmy, rozumiemy, no ale coś to nie jest możliwe. I tutaj jeszcze do pana Sebastiana, jak najbardziej Ktoś musi być odpowiedzialny, ktoś to musi domknąć, ktoś musi podjąć jakąś decyzję ostatecznie, ale to nie oznacza, że ludzie, którzy z tego będą korzystać nie powinni mieć nadopływu.

01:21:32
Tak, a z drugiej strony nawet nie chodzi o uczciwość, ale to jest też ogromna odpowiedzialność. Dla HR, więc to też jest odpowiedzialność wielka. No dobrze, tak dbam o czas, więc mamy ostatni komentarz. Z kolei z innej jeszcze perspektywy, czyli od Uli, która jest autorką bloga HR na obcasach i też jest z jednej strony praktykiem, takim obserwatorem rynku, więc ma jeszcze inne spojrzenie. I ona tutaj mówi o czymś takim, bo teraz też naturalnie zbliża nam się, albo już nawet bardzo szybkimi krokami, wątek dyrektywy, jeżeli chodzi o równość wynagrodzeń, bo też coraz więcej projektów wartościowania stanowisk realizujemy blisko systemów premiowych. I tutaj z kolei Ula pisze, że być może to jest taki moment, że przez to, że może niedługo wymagane będzie transparentne komunikowanie wynagrodzeń.

01:22:28
No być może w jakiś sposób to otworzy nas, mówię nas, czyli menedżerów zarządzających, pracowników na rozmowę o systemach premiowych, na budowanie tych systemów w sposób transparentny, na takie większe myślenie o tym total compensation, a nie tylko o tym, żeby wypłacić wynagrodzenie podstawowe i dać uznaniówkę. Tak, więc pytanie, czy ty widzisz teraz, że ten moment wdrażania założeń dyrektywy pomoże nam w takim bardziej dojrzalszym spojrzeniu na systemy motywacyjne.

01:23:03
Po pierwsze trzeba pamiętać, że ta dyrektywa dotyczy naprawdę większych organizacji, więc nie wszystkich MŚP, więc to na pewno zacznie zmieniać taką, jak ta dyrektywa zostanie wdrożona, ale najważniejsze, jak ona będzie egzekwowana, bo jeżeli się okaże, bo pamiętajmy, że my jeszcze nie mamy takich jasnych rozporządzeń z polskiego prawa po prostu, tak w skrócie.

01:23:29
Więc.

01:23:29
Jeżeli, jeżeli tam nie będzie jakichś jasnych wytycznych i też jasnych kar za brak wdrażania tego, no to trudno to będzie wyciągnąć. Natomiast jeżeli to będzie, to faktycznie zaczniemy mieć taką sytuację, że to pracownicy znowu zaczną naciskać i to pracownik będzie przychodził do AMŚF i mówi tak, słuchaj, jak Ty chcesz mnie zatrudnić z większych organizacji, to ja wierzę Ciebie dyrektywa nie dotyczy, ale ja chcę zobaczyć widełki. Ja chcę zobaczyć, że to jest sprawiedliwe. Więc tutaj treść ja będę szła od pracownika, nie? I to jest kwestia tego, że jest generacja, te generacje Z i tak dalej, te wszystkie, one są coraz bardziej nastawione na transferencję.

01:24:04
No i my, Tomek, zatrudniamy ludzi, którzy są młodsi od nas i widzimy, że z nimi się już inaczej rozmawia niż my ze sobą sami rozmawiamy, jakie my mamy podejście do pracy i tak dalej, że to jednak ta zmiana pokolenia następuje. Czy będzie przełom? Ja powiem tak. Dużo też zależy od samego rynku. Jeśli będzie taka sytuacja, że… Będziemy na fali wzrostowej, biznes będzie puchł. Ja się też interesuję ogólnie gospodarką. To, co się dzieje na świecie w tym momencie, jest tak duża zmienność, że jeżeli my przetrwamy tę zmienność i nie nastąpi wielka recesja, tylko to będzie po jakimś tam małym dołku dalej rosło, to możemy mówić o przełomie, tak? Ale jeżeli nie będzie na to przestrzeni.

01:24:52
No tak, absolutnie.

01:24:53
Wszyscy będziemy musieli schować swoje potrzeby do kieszeni, ale mam nadzieję, że to nie nastąpi, więc trzeba pamiętać, że jednak pracownik, np. Teraz wiemy, że mnóstwo ludzi ma oszczędności, nawet teraz rząd poprosił, żebyśmy zaczęli inwestować lepiej te nasze oszczędności, bardzo miła prośba z jej strony. To jest bardzo zabawne w ogóle, że słuchajcie macie 2 miliony na kontakt, czemu to nie zainwestujecie, zróbcie coś dla Polski. W ogóle dziękuję bardzo za poradę, więc jeżeli wiatr zmian będzie szedł w tą stronę, że ludzie się będą czuli pewni na rynku pracy, to też pewnie będą chętnie korzystali z tej interaktywy.

01:25:31
No tak, no tak. Okej, no dobrze. No tak, to tyle z komentarzy i chyba jeszcze tylko jedna rzecz, którą myślę, że warto, żeby tak na koniec może wybrzmiała, bo też zapytaliśmy respondentów o to, jakie są cechy dobrego systemu, tak? To trochę już się pojawiło w pytaniach, czyli zapytajmy ludzi, co ich motywuje i zapytajmy, jakie by chcieli, czy za co chcieliby mieć wynagrodzenie. No to trochę zrobiliśmy to samo ćwiczenie, I teraz co nam wyszło? Tutaj respondenci oceniali dane stwierdzenia na skali Likerta od 1 do 5 i my wykorzystaliśmy tutaj takie podejście top to boxes, czyli zsumowaliśmy oceny te najwyższe, czyli 4 i 5. No i teraz jakby czego oczekują pracownicy? Trochę też o tym rozmawialiśmy dzisiaj. Jasne i przejrzyste zasady. I teraz ja mam trochę teraz taki… Jak czytałem ten raport po raz pierwszy, że z jednej strony myślę sobie tak, no banały.

01:26:29
No wiadomo, że musi być system jasny i przejrzysty, ale jak sobie przypominam systemy, które widziałem, no to już nie jest tak jasno i przejrzyście, tak? Więc znowu pamiętajmy o tej podstawie.

01:26:42
Wejdę Ci w słowo, bo też mamy te trzy minuty na koniec, bo jasne i przejrzyste zasady, bo my pytaliśmy pracowników i teraz ja już Ci nawet dzisiaj napisałem, zróbmy na jesieni podobne badanie wśród zarządów firm i spytajmy się ich, jakie są najważniejsze zasady, bo ja bym powiedział, że na przykład żeby nie obciążały wyniku firmy, albo żeby podążały za wynikiem firmy.

01:27:06
Albo to, oparcie premii o mierzalne wskaźniki, tak? A z kolei to na przykład pewnie dla zarządów nie byłoby super pozytywne, no bo tak jak powiedziałeś, że rynek ma tą szaloną zmienność, no to możliwość korekty w trakcie roku pewnie jest kusząca dla.

01:27:24
Zarządów, ale w ogóle nie kusząca dla pracownika. Bo ludzie wtedy się czują wybici. Jakby było tak, jak nagle tak, to za co, to nie ma zasad, to po co się wysilać, prawda? A jasne i czywiste zasady oznaczają, że ja muszę dokonać wysiłku jako tworzący system i stworzyć go transparentnego, pokazać pewne rzeczy, a mnie musi, żeby te dane chować i ludzie mówili, słuchajcie, ja wam je pokażę, bo też jest problem. Jak ludzie w małych organizacjach słyszą, że firma ma zrobić np. 20 milionów przychodów, to oni myślą, że prezes będzie budował sobie dwa hotele pod domem. Oni nie rozumieją jak działają firmy.

01:28:00
Zgadza się. Jasne i przejrzyste zasady. Premia za cele indywidualne. Też jest ważny element tej współpracy zespołowej, bo on się tutaj pojawił, ale również chcą mieć możliwość wykazania się jako ja, po prostu jako Tomek. Naturalnie uregulowanie systemu regulaminem, żeby to nie było po prostu gdzieś tam powiedziane na jakimś spotkaniu tylko i wyłącznie. No i to jest też taka super rzadka według mnie, a ważna rzecz, czyli unikać tego paragonu z czarnej skrzynki. Także to nie ktoś mi mówi ile dostanę, tylko ja sobie na bieżąco mogę wyliczyć, wyestymować i ja mogę zarządzać tą swoją motywacją, moim performancem, moim rozwojem w taki bardziej długofalowy sposób, a nie z kwartału na kwartał czy z miesiąca na miesiąc po prostu funkcjonować w ramach organizacji.

01:28:59
No bo to też buduje taką odpowiedzialność, ten ownership za to stanowisko, które ja wykonuję i to nie musi być stanowisko supermenedżerskie, to ja mogę być super specjalistą do spraw czegokolwiek i mogę to wykonywać z takim długoterminowym podejściem na rozwój tego obszaru, stanowiska czy moich zadań. No dobrze, to tak jeszcze tak odpowiadając na pytania, tak, Raport jest do pobrania naszej stronie, wysłałem linka. To nagranie też będzie dostępne na, z kolei, naszym YouTubie i wszystkie osoby, które zapisały się na ten webinar jeszcze dodatkowo dostaną linka do tego nagrania mailem po spotkaniu. Więc jeżeli teraz, mimo tego czasu, którego mamy mało, są jakieś pytania, które się nie pojawiły w trakcie, to też jak najbardziej mamy przestrzeń, żeby na nie odpowiedzieć. Ale też fajnie, że te pytania się pojawiały kontekstowo na bieżąco i myślę, że staraliśmy się na nie odpowiedzieć. I co?

01:30:01
Ja to tak może rozpocznę pożegnanie, podziękowanie w tym czasie, kiedy może ktoś pisze pytanie. Bardzo, bardzo Państwu dziękuję, dziękujemy za obecność, zadawanie pytań, też za miłe słowa, które się jakieś tam pojawiły. Także no. Jesteśmy tutaj dostępni, materiały zostaną przysłane i chyba z naszej strony to tyle. Tomasz?

01:30:32
Tak, dziękujemy bardzo. Mam nadzieję, że tutaj była interesująca ta nasza dyskusja i miłego dnia.

01:30:41
Tak jest, dziękujemy bardzo, miłego dnia. Do zobaczenia, do widzenia.

01:30:46
Do widzenia.