00:02
Speaker 1
Jest godzina 11. Jest godzina 11. O, tutaj. Dostaję wiadomości od osób z zespołu, że mnie widać, że mnie słychać. Mam nadzieję, że Państwo mają podobnie. Włączyłem nagrywanie. Witam serdecznie. Nazywam się Tomasz Nalewajk. Jestem współwłaścicielem firmy qmatch Consulting. Jestem także doradcą, który pracuje na co dzień z firmami właścicielskimi. Szefem zespołu, który właśnie dowozi projekty związane z porządkowaniem firm właścicielskich. Jeszcze tylko się dowiem, czy widać moją prezentację, czy Państwo widzą moją prezentację. Mam nadzieję, że ktoś z Państwa zaraz potwierdzi, czy widać mnie, czy widać prezentację, słychać. O, myślę, że tak. Jest okej. No dobrze, to dzisiejszym tematem jest spotkanie dotyczące porządkowania firmy, ale z perspektywy, kluczem jest tutaj perspektywa właściciela, kluczem jest tutaj perspektywa osób, które zarządzają organizacją, są po prostu osobami właścicielskimi osobami, które widnieją w KRS-ie, osobami, które założyły tę firmę.

01:53
Speaker 1
Bo my mamy takie osobiste doświadczenie z wielu takich projektów, w których funkcjonują organizacje bardzo dobrze na rynku przez wiele lat. Ale to się dzieje w bardzo dużym stopniu kosztem pracy właściciela bądź właścicielki albo całej wręcz rodziny zaangażowanej w biznes. I spotykamy się z przedsiębiorcami, którzy odnieśli sukces na rynku, tylko są zmęczeni często. Zmęczeni są często, bo okazuje się, że ten biznes nie działa bez nich, po prostu. I wtedy ich wakacje wyglądają tak, jak na tym obrazku. Jest morze w tle, ale telefon w ręku. Firma nie odpuszcza. Dzisiaj właśnie chcemy porozmawiać o tym, jak uporządkować firmy i odzyskać swój czas. I teraz oczywiście ja zachęcam Państwa do pytań, Zachęcam do zadawania pytań, też webinar będzie nagrywany, więc też będzie dostępny na pewno w formie wideo, jeżeli ktoś z Państwa musiałby być wcześniej.

03:14
Speaker 1
Też wiem, że wiele osób zapisuje się na webinary, no i potem głównie odsłuchuje, bo trudno jest być obecnym. To też jest taki efekt tej pułapki firmy właścicielskiej, że taki webinar jest elementem, szerszego takiego strategicznego myślenia, no a jednak w firmach właścicielskich, firmach prywatnych często jest tak, że tej bieżączki, tego zarządzania tą bieżączką jest bardzo dużo i trudno jest znaleźć czas właśnie na te strategiczne tematy. I powiem Państwu szczerze, że ja też jestem właścicielem, współwłaścicielem, mam wspólnika, I z jednej strony pracuję przy projektach wspierając naszych klientów, a jednocześnie też zarządzam firmą i też się mierzę z sytuacjami, w których moje wakacje mogą wyglądać tak. Na szczęście jest to już rzadkie. Na szczęście akurat w tym przypadku szef z buta chodzi, odpowiednio organizuje firmę tak, żeby te rzeczy funkcjonowały.

04:24
Speaker 1
No ale niestety jest tak, że często rozmawiamy z właścicielami i oni mają taką sytuację, że weekend, wieczór, poranek, firma jest zawsze z tobą, że właściciel rzadko pracuje te 8 godzin. I tu nawet nie chodzi o to, że właściciel myśli o swojej firmie, właściciel czy właścicielka. Bo to jest naturalne, że my o tej firmie myślimy, ale ważne jest, żeby nie mieć takiego poczucia, że cały czas mam z tyłu niezałatwione sprawy, że cały czas o czegoś się boję, że cały czas martwię się, że coś jest nie tak w tej firmie, a co gorsze, cały czas muszę załatwiać jakieś sprawy. Mnóstwo właścicieli firm jest na co dzień bardzo utopionych w bieżąco.

05:17
Speaker 1
Nawet jak są na swoim biegu rano, to już od rana zaczynają się telefony, smsy, teraz też ten poziom komunikacji jest bardzo szeroki, że tak powiem, już nie tylko odbiera się maile, są whatsappy, są inne grupy, są jakieś komunikatory, jakieś narzędzia do zarządzania, jest taka duża dostępność i to też może przytłaczać, że tych kanałów komunikacji jest tak wiele i w tak wielu miejscach możemy dostać różne informacje. No i teraz takie pytanie do osób, które są z nami obecne, do osób, które też słuchają tego w postaci nagrania. Kiedy ostatnio miałeś albo miałeś taki tydzień, w którym pracowałeś, od 8 do 16, albo od 7 do 15, albo od 9 do 17, od 10 do 18, te przykładowe 8 godzin pracy?

06:16
Speaker 1
A jeśli jesteś osobą, która nie pamięta dokładnie, to znaczy, że to nagranie, ten webinar jest dla ciebie, bo to oznacza, że gdzieś coś jest nie tak wewnątrz twojej firmy, albo może inaczej, coś można poprawić, żeby ta firma funkcjonowała lepiej. I o tym właśnie jest ten webinar. Z jednej strony chciałbym na początku trochę więcej pomówić o tym, w jakiej sytuacji są właściciele firm, z jakimi my sytuacjami się spotykamy w naszej praktyce, w naszej pracy, a z drugiej strony chcę powiedzieć, co można zrobić, jak my pomagamy, ale może co ważniejsze, bo to jest też taki webinar, myślę, edukacyjny, co Państwo, jako właściciele, co osoby zarządzające firmami mogą zrobić, żeby odzyskać ten czas. Bo dążymy do tego, że z po prawej strony mamy taką firmę właścicielską. Właściciel w chaosie. Właściciel, który jest zaangażowany w mnóstwo procesów, który rozwiązuje mnóstwo rzeczy. I naprawdę ja to często, często widzę.

07:28
Speaker 1
Skąd to się bierze? Właściciel od początku buduje firmę. Jest on, ma pomysł na biznes. I często właściciel nie ma takiego większego doświadczenia, nie miał doświadczenia czy to pracy w innych firmach, czy ukończenia MBA, studiów i tak dalej. Bo najczęściej przedsiębiorcy mają po prostu ten dryg przedsiębiorczości w sobie. Mają świetny pomysł na produkt, mają jakąś ideę na usługę i wchodzą w rynek i to działa. I chwała im za to, bo przedsiębiorstwa są solą tej ziemi. Na przedsiębiorstwach stoi w ogóle sukces gospodarczy Polski, na tych pojedynczych przedsiębiorcach. Dlatego później firma staje się coraz szybciej pędzącą maszyną, a właściciel cały czas jest zaangażowany w procesy.

08:20
Speaker 1
I tak jak na samym początku zajmował się wszystkim, no bo był on, później była jeszcze jedna osoba, druga, trzecia, może ktoś z rodziny dołączył i tak dalej, tak było od samego początku i był zaangażowany w te wszystkie tematy, ale nie udało mu się, nie udało jej się zbudować struktury w ramach firmy, i zacząć oddawać odpowiedzialność. I to nie wynika ze złej woli czy wręcz z jakichś nieumiejętności itd. To właśnie często jest takie błędne koło, że właściciel po prostu nie ma na to czasu. A to, do czego my zapraszamy firmy, z którym pracujemy, i do czego my zapraszamy też państwa, to żeby budować firmę systemową. I to można robić samemu. Można po prostu patrzeć na firmę jak na system, jak na pewnego rodzaju organizm, który można tak poukładać, aby spędzać w nim mniej czasu na tych mniej ważnych sprawach.

09:20
Speaker 1
My to nazywamy pułapką firmy właścicielskiej, czyli chcesz rozwijać firmę, ale nie masz na to czasu, bo cały czas borykasz się z bieżączką. Jesteś bardzo zasypany bieżącymi tematami. Ostatnio z jednym klientem rozmawiałem i okazało się, że danego dnia na agendzie ma ogarnianie przeprowadzki, bo nie ma osoby w administracji, która potrafiłaby to zrobić. Ma rozmowę z IT na temat czyszczenia listy maili, bo przychodzą do nowych domen. Ma spotkanie z dostawcą rozwiązania nowego do parku maszynowego, które to rozwiązanie będzie kosztowało dwa miliony złotych i ma spotkanie z potencjalnym nowym dyrektorem handlowym. No i teraz jakie tu jest przemieszanie, prawda? Z jednej strony mamy bardzo ważne tematy, nowy dyrektor handlowy, nowa maszyna, a z drugiej strony mamy remonty i jakieś sprawy IT. Cały czas ta bieżączka to jest jakoś tak niepoukładane. Pewne rzeczy są cały czas u tego właściciela i to nie działa.

10:28
Speaker 1
A jednocześnie nie da się tego rozwiązać punktowo. To musi być zmiana systemowa. Moim prawdziwym problemem właścicieli jest błędne koło. Z jednej strony jest za dużo na głowie, właściciel jest przytłoczony, każda nowa sprawa ląduje o niego, on musi podejmować każdą decyzję. Ponieważ nie jest to ułożone w tym momencie, nie ma oddanych odpowiedzialności, nie ma procesów. Ja oczywiście tutaj mówię to tak bardzo kategorycznie, to może być tak, że u Państwa w firmie jest częściowo tak, częściowo już to jest poukładane, no ale jak ktoś tego słucha, jak ktoś jest tutaj z nami na webinarze, no to znaczy, że ten temat czuje, że go dotyczy. A jak masz za dużo na głowie, za duże zbieżączki, to masz brak zasobu firmy. Nie możesz je rozwijać systemowo, bo po prostu nie masz czasu. Trudno zająć się strategią, trudno zająć się wizją.

11:33
Speaker 1
Przez to, że jest trudno się tym zająć, trudno jest zbudować ten obraz takiego centrum sterowania, to nie możesz delegować. Nie ma celu strategicznego, są tylko bieżące zadania. Ludzie nie są gotowi. Nie ma komu oddać odpowiedzialności. Nie ma jasnych procesów. Wszystko trzeba robić tak, jak zawsze. Spadają rzeczy i my na bieżąco musimy reagować, na bieżąco trzeba tematy rozwiązywać. Nie możesz oddać odpowiedzialności, bo to nie jest ułożone, nie możesz powiedzieć, słuchaj, tu masz proces, tu są cele, tu są mierniki, teraz ty się tym zajmujesz, do swojego managera, pracownika, tylko ty masz to wszystko. Więc znowu to wszystko wpada do ciebie, te nowe tematy, i znowu masz za dużo na głowie i tak to się kręci. To jest takie koło, które długo potrafi trwać i powodować, że właśnie tych takich bieżących tematów, tych przykładowych remontów, spraw IT, spraw maila, spraw padniętego serwera jest mnóstwo.

12:37
Speaker 1
I ja spotykam się z właścicielami, a oni mówią, jestem zmęczony, jestem zmęczony, nie mam na to czasu, nie wiem w ogóle, co się dzieje, dlaczego to tak wygląda. A teraz w tym wszystkim jeszcze mamy aktualną sytuację rynkową. Świat się bardzo szybko zmienia. Kiedyś to może nawet wszystko działało, jak zasady prowadzenia biznesu, czy konkurencja i tak dalej, to wszystko było dużo wolniejsze. Teraz właściciele się borykają z tym, że świat jest szybki. Wystarczy spojrzeć na ostatnie 24 miesiące, ile było różnych zmian, kryzysów, ile jest geopolitycznych zawirowań, a też jednocześnie jak bardzo szybko działa konkurencja. Ja się spotykam z właścicielami firm, które mówią tak. Miałem pracownika, przez dwa lata sprzedawał mój towar, a teraz się zwolnił i sprzedaje ten sam towar sam. Bo dowiedział się, jak ja to robię, a teraz jest łatwo zamówić towar w Chinach i ten sam towar sprzedaje do moich klientów.

13:45
Speaker 1
I nic mu nie mogę zrobić. Mogę iść z nim do sądu, ale to będzie trwało mnóstwo czasu. I takie sytuacje też się zdarzają. Nie jest to nawet sprawa sądu, bo tego się nie da nawet chronić. Po prostu to się zdarza, że dużo łatwiej jest wejść na rynek. Już nie ma takiej fosy, jak to się mówi, która chroni firmy. I często jest tak, że jak rozmawiamy z właścicielami, że to właściciel na jakimś spotkaniu tłumaczy, przedstawia, ale ludzie się nie angażują, nie biorą tej odpowiedzialności. I oczywiście to może być kwestia konkretnych pracowników, to oczywiście może być kwestia konkretnych osób w organizacji. I też w momencie, kiedy my pracujemy z firmami, często się okazuje, że zaczynamy powiedzmy od strategii, od celów i wdrażamy pewne procesy.

14:39
Speaker 1
I mam taki przykład firmy, w której próbowaliśmy przez dobre kilka miesięcy wdrażać pewne rozwiązania, ale się okazało, że ci pracownicy, którzy są teraz w organizacji, oni tego nie potrafili udźwignąć. Nie byli gotowi na realizowanie tych celów. Oni byli gotowi na to, żeby prezes im mówił, co mają robić, żeby wykonywali wszystkie zadania. A jak przyszło to do czego, że chcemy wprowadzić nowe linie produktowe, albo w innej firmie chcemy rozwinąć usługi jakieś, albo chcemy zrobić modyfikacje w procesach, chcemy wdrożyć nowe narzędzia, to się okazało, że tam nie ma zasobów. I no, przyszła sytuacja, ale wieloletnie relacje trzeba było zakończyć. I tutaj też jest taki element zawsze, może o tym dzisiaj nie będę bardzo dużo mówił, ale jest ten element, oj, ci pracownicy u nas już są 12 lat, jak tu ich zwolnić. Tylko pytanie, czy to jest rodzina, czy to jest przedsiębiorstwo.

15:34
Speaker 1
Więc my chcemy uniknąć tej sytuacji, chcemy pomóc tym właścicielom, którzy w tym momencie czują się, że są sami, że sami ciągną ten wózek, że nie mają odpowiedniej ilości osób, które byłyby mocno zaangażowane w te działania. No i tutaj jest zawsze pytanie do właścicieli, czy ty zlecasz zadania, czy ty oddajesz odpowiedzialność. I to nie jest łatwe, jak się prowadzi własny biznes i człowiek jest przyzwyczajony do tej pełnej odpowiedzialności. I to jest naturalne, jak jest mniejsza organizacja, że ludziom się mówi, zadzwoń dziś do klienta X, tak? Ty decydujesz, jak ma to być wykonane. Ludzie przychodzą do ciebie z problemami. Właściciel jest cały czas w pętli każdej decyzji. No ale jednocześnie jak coś pójdzie nie tak, no to jest twój błąd wtedy. No i z drugiej strony dążymy do tego, żeby jednak oddawać odpowiedzialność.

16:31
Speaker 1
Czyli ja mówię, nie, zadzwonić do klienta X, bo z tyłu głowy wiem, że spadła sprzedaż, coś trzeba zrobić, bo wiem, że na relacjach to zadziała. Tylko wiem, że sprzedaż u klienta spadła o 30% i mówię do mojego pracownika, że tak jest i że chcę, żeby ta sprzedaż wróciła do poziomu z marca. I masz miesiąc. I oczywiście to jest pewne uproszczenie, ale to ty dajesz cel, a twoi ludzie, znając strategię, znając cel, a o tym wszystkim będziemy zaraz rozmawiać, decydują. I to jest ta różnica. Ty nie musisz później się upewniać nad każdym krokiem. Ty wiesz, że ludzie mają coś dowieść i oni ci reportują o kolejnych krokach, a ty na to patrzysz z góry, już nie musisz odecydować o każdym kroku. To jest najważniejsze, żeby oddawać tą odpowiedzialność.

17:19
Speaker 1
Tylko nie można oddać odpowiedzialności, jeżeli nie ma systemowo poukładanej firmy, bo jak po prostu komuś dasz, zajmij się tym, a on nie wie, jak działają procesy, nie wie, jaka jest strategia, jakie są miary, jakie wskaźniki, to się rozejdzie, on po prostu się tym nie zajmie odpowiednio i tylko ty na tym tak naprawdę stracisz. Jako właściciel. Często na początku rozmów z właścicielami dajemy taką kartkę i mówimy, pogadajmy o tym, kto jest odpowiedzialny za najważniejsze obszary, czyli kto jest rozliczany w Twojej firmie z najważniejszych wskaźników w danym obszarze. W marketingu, świadomość marki, liczba wejść na stronę, liczba leadów, kaloryczność tych leadów, w sprzedaży oczywiście, wyniki sprzedaży, w finansach, wynik finansowy, optymalizacje podatkowe, pomiary controllingowe itd., w procesach, przebieg procesu, dowożenie procesów, jakie są straty na procesach, pomiary procesów. Technologii, jak my korzystamy z technologii, jaką technologię robimy, żeby optymalizować naszą pracę itd.

18:40
Speaker 1
Te wszystkie wskaźniki To są rzeczy, za które wielu firmach właścicielskich odpowiada po prostu właściciel. Więc on ma tyle tych rzeczy na głowie, tyle tych ważnych aspektów, że nie może sobie pozwolić na szeroko poziomowe działanie, bo musi się tym wszystkim zająć. No i do tego dążymy, żeby z firmy właścicielskiej przejść w kierunku rozwiniętej organizacji, gdzie ludzie są odpowiedzialni za te konkretne aspekty. No i tutaj powstaje takie pytanie do właścicieli, czy czasem nie robisz sobie tego sam, tego, że jesteś cały czas zajęty, że jesteś cały czas w jakiś sposób utopiony w tej bieżące, nie możesz wyjść z tego, bo masz tak dużo na głowie. Z mojej perspektywy i też takich case’ów, powiedzmy, to oczywiście nie są konkretne case’y u naszych klientów, bo tutaj zawsze troszkę mieszamy, żeby jednak zachować tą anonimowość, to jest dla nas ważne. Klient, który jest dystrybutorem wysokiej klasy sprzętu specjalistycznego.

19:57
Speaker 1
I co tutaj się dzieje? Właściciel okazuje się, że był jedynym sprzedawcą. Jedynym sprzedawcą od kilkunastu albo kilkudziesięciu lat. To on przy każdym kliencie musi być osobiście, to on uważa, że nowości są przereklamowane, to on, kiedy zaczęliśmy rozmawiać o CRM-ach, o nowoczesnych lejkach sprzedaży, o automatyzacji ofert, teraz też na poziomie wykorzystania AI-a do tworzenia ofert, do robienia follow-upów, te wszystkie rzeczy są dużo prostsze, ale on nie chciał, nie chciał tak działać. Wolał pozostać przy swoim standardowym jeżdżeniu do klientów, rozmawianiu z nimi itd. Ale okazało się, że decydenci, pokolenie się też zmieniło. Ten nasz właściciel to jest osoba po 50, przed 60, Ten system sprzedaży oparty na relacjach, on faktycznie działał jakiś czas temu dla wszystkich. A teraz jest nowe pokolenie osób, które często woli załatwić sprawę anonimową wręcz. Zadzwonić, kliknąć, zamówić. Dlatego też wdrożenie narzędzi typu Platforma B2B.

21:11
Speaker 1
Typu właśnie automatyzacja ofertowania i tak dalej i wręcz posadzenie niektórych handlowców za telefonem i za narzędziami online’owymi jest dużo lepszym rozwiązaniem. Tutaj udało się po jakimś czasie wdrożyć nowe narzędzia, przetestować je i w tym momencie to zaczyna coraz lepiej działać w tej organizacji. Ten właściciel musiał wyjść ze swojej głowy, musiał wyjść ze swoich przekonań. I dzięki temu, że to się udało, nabrał wiatru w żagle, sam przestał mieć tak dużo pracy, a zatrudniono też osoby, które miały doświadczenie w tych nowoczesnych kanałach sprzedaży. Właściciel, który nie zatrudnia lepszych od siebie, to też jest częsty wątek. I to znowu, to nie jest kwestia złej woli, to jest często kwestia braku doświadczenia, Powiem tak, my często podczas projektów pomagamy rekrutować osoby. Ja w swoim życiu już rekrutowałem naprawdę dziesiątki dobrych menadżerów.

22:24
Speaker 1
To nie jest tylko kwestia kompetencji danej osoby do stanowiska, ale to też jest do pasowania kulturowego, bo często są osoby np. Z dużych korporacji, które mają tę wiedzę, która była potrzebna w firmie właścicielskiej, ale one się nie odnajdą w firmie właścicielskiej. One nie potrafią wejść do tej struktury, która jeszcze nie jest tak ułożona, jak powinna być. A często właśnie takim problemem, i dlatego to jest w tym obszarze, robisz to sobie sam, jest, że właściciel zaczynał z niskimi budżetami, zatrudniał tylko specjalistów i jakoś tak to w jego głowie zostało, że no ja nie zapłacę więcej niż tam te 7 tysięcy brutto teraz za pracownika. Wolę już wziąć kogoś mało doświadczonego i go później nauczyć tego, jak jest w naszej firmie, bo nasza firma jest specyficzna.

23:20
Speaker 1
I w jakiś sposób, jeżeli ta wiedza w tej firmie jest trzymana w głowie właściciela i tych mocno zaangażowanych osób, to faktycznie tak trochę jest. Też mam bardzo ciekawy przykład z innej współpracy, gdzie po wielu latach współpracy osoba związana z produkcją. No, po prostu stwierdziliśmy, że trzeba się z nią rozstać, że musimy poszukać nowej osoby, no ale ta osoba jeszcze była jakiś czas w firmie, no i przeprowadziliśmy cały proces mapowania jej zakresów odpowiedzialności, mapowania procesów.

23:59
Speaker 1
Ta osoba właściwie też stwierdziła wcześniej, że to nie jest tak, że my ją tak zwolniliśmy, to było bardziej takie za porozumieniem strony, ona też stwierdziła, że ona już nie chce tak jakby przechodzić tych zmian, ona nie chce tak tego wszystkiego wskaźnikowywać, bo ona ma tutaj swoją wiedzę i ona wie, jak to na tej produkcji już robi się od wielu lat, no niestety to tak nie działa, no bo ta wiedza utykała w głowie tej jednej osoby. No i w momencie, kiedy ta osoba zaczęła przychodzić z nami, ten proces mapowania odpowiedzialności i tak dalej, to się okazało, że ona też ma takie jakieś emocjonalne połączenie z tą pracą i bardzo trudno jest jej przekazać później te rzeczy nowemu pracownikowi.

24:40
Speaker 1
I tutaj też jest specyfika film właścicielskich, że się miesza ten taki wątek zawodowy i osobisty, do takiego poziomu wręcz, że ludzie niekiedy wybierają na przykład presję na właściciela, taką emocjonalną. Ja zauważyłem, też jestem psychologiem, zauważyłem, że w firmach właścicielskich dużo częściej ludzie powiedzmy w stosunkach mieć skrajne emocje, czy to złości, czy to smutku itd., więc to też jest bardzo specyficzna sytuacja. No i teraz tutaj taki właściciel, który nie zatrudnia lepszych od siebie, ma ten problem, że nie ma się skąd uczyć. I my pokazujemy wtedy podczas procesów, że te nowe osoby mogą wejść do organizacji, jeżeli zaproponuje się odpowiednią strukturę i procesy w tej organizacji, no to później wszystko potrafi lepiej działać, tak?

25:36
Speaker 1
Taka, taka, przepraszam, gdzieś tutaj mi się kliknęło, wtedy taka organizacja może czerpać też z doświadczenia, z doświadczenia pracowników, którzy byli w innych firmach, byli bardziej rozwinięte procesowo czy strategicznie firmy i mogą to teraz wnosić do organizacji. No i teraz, jak zmienić tą sytuację? To jest najważniejsze pytanie. My podchodzimy do tego systemowo, bo często jak rozmawiamy z naszymi klientami, to oni przychodzą z przyszłymi klientami, oni przychodzą do nas i mówią… Przechodzą do nas i mówią tak, no, ja mam tutaj na przykład problem z procesem, bo u nas jest taki chaos, musimy zmapować te procesy. Albo przychodzą i mówią, Chciałbym zrobić szkolenie dla zespołu powiedzmy ze sprzedaży albo z zarządzania czasem. I jak my zaczynamy wchodzić głębiej, to okazuje się, że takie pojedyncze elementy jak szkolenie czy praca na konkretnym procesie, jak tylko to zrobimy, to wpadnie do i tak tego wszystkiego, co nie jest poukładane.

27:04
Speaker 1
Dlatego wychodzimy z założenia i widzimy, że to naprawdę funkcjonuje, że trzeba podejść do tego systemowo, że musimy zająć się zespołem czy ludźmi, nazywamy ten filar mistrzowski zespół. Potrzebujemy zająć się strategią, czyli tym, co my nazywamy żywą strategią, taką funkcjonującą strategią i potrzebujemy się zająć porządkiem operacyjnym. A na końcu tego jest to Twoja rola właściciela, jako lidera. Zaczynając od żywej strategii, której korzystasz z dźwigni. To jest w ogóle inny temat, ale strategia to nie są tylko dokumenty, to jest realne wykorzystanie zasobów na rynku, tak żeby skorzystać z dźwigni, którą mamy. Masz wyznaczone cele i kierunki na poziomie firmy. Wiesz, co jest priorytetem i kierunki są przełożone na cele, mierniki i KPI. Teraz zaczynamy ciekawy projekt dla dużej firmy produkcyjno-handlowej, która działa w branży meblarskiej, gdzie oni już mają strategię, mają już KPI i mają nawet ten zespół, ale mają jeszcze problem z porządkiem operacyjnym.

28:14
Speaker 1
Oni już mają ludzi, którzy chcą brać odpowiedzialność, są bardzo kompetentni. Są zaangażowani i tak dalej, ale mają problem z porządkiem operacyjnym i z rolą właściciela. Właściciela, który często pracuje w formule wrzucania różnych pomysłów, które nie zawsze są zgodne ze strategią, a przez to, że nie ma operacyjnego porządku, który mówiłby, które pomysły, kiedy rozważamy i jak wdrażamy, i z jakim procesem te pomysły później są realizowane, to mamy problem z realizacją strategii, bo pojawiają się różne pomysły. Przychodzi właściciel i mówi, zróbmy akcję z celebrytą albo wprowadźmy nowy produkt. Wszyscy się rzucają tam, gdzie właściciel pokazuje snop światła, ale przez to te cele strategiczne przestają działać. To jest z jednej strony zrozumiałe, bo właściciel chce, bo ma dobre pomysły i właściwie cała firma powstała na bazie jego dobrych pomysłów, no ale teraz te jego dobre pomysły generują, szczerze mówiąc, chaos.

29:27
Speaker 1
No bo najpierw wdrożono strategię i mówimy, słuchajcie, idziemy jak po sznurku przez nasz proces, a teraz się okazuje, że no nie strategia, no tylko już pojedyncze pomysły. Dlatego bez uporządkowania wszystkich obszarów jest trudno o faktyczną zmianę. Zacznijmy od żywej strategii, czyli z tych trzech filarów zacznijmy od żywej strategii. Często jak rozmawiamy z właścicielami, to pojawia się takie hasło, że po prostu chcemy zwiększać zysk. Niestety zwiększanie zysku to nie jest strategia. Często mówię, że zwiększanie zysku to jest efekt dobrej strategii. A firma, w której handlowcy jeżdżą do klientów i sprzedają, to jest strategia, no to nie jest strategia. To jest po prostu sposób na to, jak my do tej pory działaliśmy.

30:24
Speaker 1
Tutaj taki przykład z grubsza czegoś, co można by już nazwać jakimś kierunkiem strategicznym, który się udało nam wypracować dla firmy, która chce być numerem jeden dla tradycyjnych sklepów oraz zwiększyć penetrację w trzech grupach klientów. Czyli już nie tylko jeździmy, ale my wiemy, co chcemy osiągnąć i to w jakiej grupie w tradycyjnych sklepach. Tutaj akurat chodziło o takie specjalistyczne produkty budowlane. Mamy trzy linie produktowe, premium i basic dla różnych grup. Mamy dedykowany zespół B2B i B2C. B2B czyli hurtownie, B2C czyli sklepy. Chcemy zwiększyć udział w sprzedaży przez własny sklep online B2B, czyli to co mówiłem, przeniesienie też tej sprzedaży do innego obszaru. Mamy nową strategię z kierownikami pozyskanymi z większych firm, wdrażamy automatyzację procesu. I to już jest strategia, to jest podejście, w którym my patrzymy nasze zasoby, wykorzystujemy na rynku i mamy konkretny plan wdrożenia, czyli strategia to nie jest dwudziesty 20 stron dokumentu.

31:37
Speaker 1
To nie chodzi o to, żeby to było duże czy żeby było jakieś, żeby tam były nie wiadomo jakie wizje. Chodzi o to, żeby to było skupienie na tym, co jest ważne. Teraz często jest tak, że ta strategia, ona niekiedy jest, bo to jakby, często rozmawiamy z właścicielami i robimy później jakieś warsztaty strategiczne albo spotkania strategiczne i to nie jest tak, że ci ludzie nie wiedzą, co robią, tylko oni mają to w głowie. Wielu z Państwa, którzy tego słuchają, ma w głowie tę strategię, ale jak ona nie jest pokazana wprost, ona nie jest zaszczepiona wśród wszystkich pracowników, no to kto ma pracować nad strategią? Tylko właściciel wtedy nad nią pracuje. Jak nie ma wspólnych priorytetów, to każdy robi, co uważa. Nie ma celów strategicznych, tylko są konkretne zadania.

32:25
Speaker 1
Teraz pojedź tam, teraz zrób to, teraz zróbmy jakiś katalog, zróbmy jakiś jeden produkt, Ludzie dostają takie kawalątki, kawalątki informacji, a nie dostają konkretnego celu, do którego zmierzamy. No i każda decyzja wymaga Twojego komentarza, bo ze strategią jest jak z prawem. Jak mamy prawo, jak mamy strategię, no to wtedy jest jasna sytuacja. Możemy wtedy się odwołać do tej strategii i powiedzieć, czy to działanie jest zgodne ze strategią. I tutaj jest potrzebny proces, i tutaj są potrzebni ludzie, którzy wiedzą o tym. A jeżeli strategii nie ma, no to właściwie każdy pomysł może się wydawać dobry.

33:07
Speaker 1
A jak się realizuje każdy pomysł, to człowiek zaczyna być rozproszony, a doba właśnie ma ileś godzin, a tak naprawdę chodzi o to, że jak się nie skupiamy na kluczowych elementach, jak nie skupiamy się na tych czynnikach strategii, które mogą nam przynieść największy zysk przy zaangażowanym wysiłku, to zaczynamy się dzień rozjeżdżać i musimy pracować od 8 do 23, a nie od 8 do 16. I po tym, jak już mamy tą strategię, to mamy kluczowe cele, mierniki, one znane są wszystkim, to jest ważny aspekt komunikacji strategii. Jak są jasne priorytety, to wtedy wiemy, co robimy, czego nie robimy. Każda osoba ma swój cel wynikający ze strategii firmy, a decyzje operacyjne, które już są w ramach strategii, są podejmowane bez właściciela.

34:00
Speaker 1
Wtedy mamy jasną sytuację, wtedy mamy jasną sytuację, bo podążamy za strategią i nie trzeba za każdym razem pytać szefa, czy robimy tak czy inaczej, bo już to jest określone w strategii. I teraz, żeby to nie było tylko takie gołosłowne, ja bym chciał właśnie po każdej części, żeby osoby, które są tutaj właśnie w tej sytuacji, żebyście Państwo coś zrobili. I np. Jutro rano Dobre było spytać się pracowników, jaka jest nasza strategia, może zaraz po tym webinarze, co jest teraz priorytetem. Trzy osoby zespołu, trzy różne osoby. Zapisz to sobie i zobacz, co oni powiedzą. Dowiesz się wtedy, co faktycznie ludzie mają w głowie i trzymają w głowie to samo, co ty, a w ciągu tygodnia Okreść trzy kluczowe cele firmy najbliższy kwartał, że np.

35:00
Speaker 1
Ma być zwiększenie sprzedaży, chcemy wypuścić nową kolekcję, chcemy zautomatyzować nowy proces, chcemy wdrożyć nową maszynę, chcemy zatrudnić jakąś nową osobę na jakieś ważne stanowisko. I zapisz, kto jest odpowiedzialny za to. Teraz zobaczysz, czy to znowu ty będziesz za to wszystko odpowiedzialny. I też ważne jest, czy masz tego miernik. No bo jeżeli chcemy na przykład zmienić proces, działać szybciej, to co to znaczy? W jaki sposób będziemy mierzyć to, czy działamy szybciej? Ostatnio miałem spotkanie z firmą usługową, gdzie rozmawialiśmy na temat Tam pracujemy parę miesięcy, więc rozmawialiśmy o osobie w marketingu i poprosiłem o zapisanie priorytetów dla tej osoby na kolejny kwartał, no i właściciel wrócił z listą 12 tematów. No, powiedziałem, 12 tematów to nie są priorytety, a to naprawdę były duże projekty. Jeżeli osoba ma wykonywać bieżącą pracę, to nie da rady, żeby zrealizowała jeszcze 12 dużych projektów strategicznych.

36:08
Speaker 1
Więc co jest tak naprawdę najważniejsze, co tak naprawdę przyniesie największą wartość strategiczną? To jest pytanie. Drugi etap, mistrzowski zespół. Co się dzieje w tym obszarze, co Państwo mogą zrobić i na czym to polega. Po pierwsze zawsze jest takie pytanie, czy w firmie masz pomocników czy liderów. Pomocnik to są ludzie, którzy nie wiedzą, za co odpowiadają, wykonują polecenia, są przygotowani na to, że ty im powiesz, co mają zrobić. Oczywiście, to też nie jest skrajność, no bo powiedzmy, masz osobę w administracji, no tak, będzie zamykała miesiąc, będzie tam wysyłała wynagrodzenia, będzie rozliczała urlopy, będzie reagowała, robiła te wszystkie bieżące rzeczy. Ale czy ta osoba bierze odpowiedzialność za to, żeby ten dział działał szybciej? Żeby ten dział był gotowy na KSEF i na inne systemy? Ja się spotkałem z taką sytuacją, kiedy pytam się prezesa, słuchaj, a jak tam z waszym KSEFem? Teraz wszyscy tym KSEFem żyli.

37:11
Speaker 1
On mówi, no nie wiem, no chyba nie wiem, a co? A ja mówię, no ciekaw jestem, no bo w tej waszej administracji to różnie. No i się okazało, że z KSEFem jest problem, że nie ma wdrożenia. Jesteśmy chyba dwa dni do tematu, a administracja mówi, ale no tak, no bo szybciej mówi, że to jest ważne. Ale kto jest odpowiedzialny za administrację? Przecież to jest kluczowe, prawda? Więc no… A i tutaj znowu zacząłbyś problem, że no ta osoba już pracuje 15 lat w administracji i zna finanse i tak dalej, więc jest tam lojalność. No i teraz znowu prezes miał problem, żeby dać odpowiedni feedback i tak dalej. I teraz z tej roli na pomocnika, na lidera danego obszaru, to jest jakiś proces.

38:04
Speaker 1
Po pierwsze, musimy mieć tę strategię, żeby móc oddawać ludziom odpowiedzialność za dane obszary, a po drugie, jak już to im przekażemy, no to wtedy dążymy do tego, żeby każdy wiedział, jaki jest jego obszar, jak są mierzone wyniki, żeby te osoby brały odpowiedzialność za cel, a nie czekały na instrukcję. Ważne jest właśnie to, co mówiłem wcześniej, żeby też dopierać ludzi kompetencjami i tą wizją, żeby dopierać ludzi, którzy są lepsi od ciebie w swoim obszarze, żeby ci ludzie coś mogli nowego wnieść do organizacji i żeby to były osoby, które rozwiązują problemy same. Czyli taki lider potrafi zidentyfikować problem i następnie nie powiedzieć szefie, co robimy, tylko jeżeli to wymaga twojej decyzji albo chociaż sprawdzenia tej decyzji, czyli, kupiłem słowo, jeżeli to wymaga konsultacji, o, tego słowa, konsultacji, decyzji, to przychodzi i mówi, słuchaj, mamy dwa, dwie, trzy możliwości, co robimy. Więc to jest ważny aspekt.

39:19
Speaker 1
I teraz, co oznacza taki mistrzowski zespół? No, po pierwsze, potrzebna jest jasna struktura. Każdy wie, za co odpowiada i w jakim zakresie. I teraz, to znowu, często przychodzą do nas klienci, którzy mówią, chcielibyśmy mieć lepszą strukturę. I później, no, to się tak wydaje, no, proste, no, weźmiemy grafii, tam rozpiszemy ludzi, rozrysujemy ich. Jak się wchodzi głębiej w strukturę, to np. Shadow gabinety się pojawiają. Tu mieliśmy ostatnio taki służb zdrowotnych, że tam był shadow gabinet z Rady Nadzorczej Złożonych, gdzie osoby po prostu wchodziły w kompetencje zatrudnionych pracowników i decydowały za nich. I to jest trudne, bo wtedy w naszym kulturze możemy napisać, że tam ktoś jest szefem, powiedzmy, marketingu, ale kiedy z Rady Nadzorczej pojawiają się pomysły, Rada nadzorcza oczekuje, że będą wdrożone, no to trudno powiedzieć, żeby ta struktura działała.

40:24
Speaker 1
Muszą być dopasowane kompetencje i teraz one muszą być do etapu rozwoju firmy, a nie do historii zatrudnienia. Co my przez to rozumiemy? No, muszą być kompetencje. Jeżeli jest osoba 13 lat w firmie i ona teraz właśnie nie umie brać odpowiedzialności, no to nie znaczy, że ona przez to, że jest 13 lat, to się nadaje, no. Może potrzebujemy nowej osoby, która właśnie będzie mogła firmy podnieść na inny poziom, przyniesie kompetencje z innej firmy, będzie gotowa na to wdrożenie. Potrzebujemy też czytelnych celów i tutaj mamy to połączenie ze strategią, no i potrzebujemy przestrzeni na błędy. To jest bardzo ważny aspekt. To jest z poziomu kultury organizacyjnej, że w firmie ludzie popełniają błędy, wyciągają z nich wnioski, to jest najważniejsze, żeby wyciągnąć z nich wnioski, więc mistrzowski zespół też musi być zbudowany na zaufaniu. Zaufanie to jest w ogóle podstawa wszelkich działań w zespole.

41:18
Speaker 1
I nawet jak się spojrzymy na takie teorie dysfunkcji zespołowych, to zawsze taką największą dysfunkcją jest brak zaufania. A jeśli nie ma przestrzeni na błędy, jest nierealne oczekiwanie, że wszystko będzie świetnie, no to wtedy trudno o budowanie tego zaufania. I teraz, co w związku z tym zespołem możecie zrobić już dzisiaj? Po pierwsze wypisz sobie wszystkich ludzi w firmie imię, nazwisko, A możesz na początku, jeżeli masz taką strukturę menedżerską, będzie łatwiej, możesz wziąć tylko menedżerów, parę osób, paręnaście. Bo te firmy, z którymi pracujemy, które są właśnie w tym temacie, te pułapki firmy właścicielskiej, mają 20 osób, ale zdarzają się takie 400-osobowe. Zapisz, na co odpowiadają, jaki jest miernik sukcesu. Tylko, że niech ten miernik będzie mierzalny, prawda? Sprzedaży jest najprościej, ale jak wchodzi się już w finanse, w produkt, w produkcję czy w magazyn, w logistykę, to niekiedy już zaczyna być trudniej.

42:24
Speaker 1
Jaki jest miernik sukcesu danego działu? Jeśli nie wiesz, za co ci ludzie odpowiadają, to oni tym bardziej nie wiedzą. Jeśli nie potrafisz tego w prosty sposób wypisać. A co możesz zrobić w ciągu tygodnia? Wybierz jedną osobę i ustal się, za jaki ma być odpowiedzialny miernik. I nie mówię, zajmij się sprzedażą, tylko powiedz po prostu, jaki ma być konkretny cel w ramach tego miernika. I to będzie Twój test, czy ta osoba będzie się potrafiła w tym poruszać. I to, czy ona się będzie potrafiła poruszać, to nie będzie tylko i wyłącznie wynikało z jej umiejętności, ale to będzie wynikało z całego tego trójkąta, zarówno z systemu operacji, jak i zespołu. I czwartego kluczowego elementu, który obejmuje, czyli twojej roli, czyli na ile ty oddasz odpowiedzialność i na ile ty będziesz w stanie tą odpowiedzialność w jasny sposób przekazać i później rozliczać w pracowniku z tej odpowiedzialności.

43:25
Speaker 1
Okej, czyli mamy strategię, mamy do tego zespół, a teraz mamy porządek operacyjny. No, porządek operacyjny to jest bardzo często rzecz, którą zauważają właściciele najmocniej. Bo tak jak mówię, mają często strategię już w głowie. Zespół to jest tak często, że ten zespół jest oparty na tych lojalnościach i tak dalej. I tutaj jest nie tak łatwo zobaczyć, że ten zespół nie domaga. Też niekiedy właściciele nie mają takiego bardzo rozwiniętego backgroundu menedżerskiego, nie mają porównania i też im trudno powiedzieć, czego tym ludziom brakuje, chociaż oczywiście czują to. Natomiast często widzą, że mamy chaos. Mamy chaos, jest bałagan, nie wiadomo, co się dzieje. Ja mam tysiąc maili nieprzyczytanych, ludzie do mnie piszą w różnych kanałach, pytają o to samo, ludzie nie wymieniają się informacjami itd., itd. To się bardzo często pojawia. No i takim chaosem się nie da zarządzać.

44:36
Speaker 1
No powiem tak, możemy mieć, super sobie przejrzeć zespół, nawet rekrutować osoby, możemy mieć świetną strategię, ale jak wrzucimy to wszystko po prostu w chaos operacyjny, no to nie da się tego delegować, nie da się wdrożyć żadnej zmiany, nie da się skalować, bo się cały czas pojawiają te same pytania, te same wątpliwości i tak dalej. Tutaj jest, że tak powiem, pies pogrzebany w porządku operacyjnym i To też nie chodzi o to, że ktokolwiek chce wdrażać jakiekolwiek korporację. Proces to nie biurokracja. Proces to jest swoja wolność. Jak każdy robi do tej pory, jak uważa, bo tak się zawsze robiło, albo ludzie, którzy… No to jest najczęściej w onboardingach nowych pracowników. Przychodzi nowy pracownik, tego wprowadzić. No i taki firma właścicielski często jest tak, że mówi, no to posiedź z koleżanką tutaj przez jakiś czas, zobaczysz, jak ona pracuje. To nie jest zapisane, to nie jest skodyfikowane.

45:37
Speaker 1
I szczerze, no to nawet sam właściciel nie wie, jak to działa. Teraz wyobraźmy sobie sytuację, że tych dwóch, trzech pracowników znika, to raz. Wyobraźmy sobie sytuację, że ktoś jest niezadowolony, że przyszedł nowy pracownik, nie przekazuje mu tego. To jest bardzo ciekawe, no bo my nie wiemy, przez to, że nie mamy tego skodyfikowanego, to nie wiemy, co tam zostało przekazane. My nie wiemy, jak ci ludzie pracują, my nie wiemy, z czego ich realnie rozliczać. I to jest trochę tak, jak się bez serwisu jeździ samochodem, coś tam strzyka, coś tam stuka. Nie zaglądamy pod klapę, nie sprawdzamy, jak to działa. I to tak samo jest, tylko dostawiamy nowe samochody, one mają się uczyć od innych. To nie będzie działało. A jak nie ma gdzie szukać odpowiedzi, to trzeba pytać szefa.

46:25
Speaker 1
No a, jeszcze narzędzia IT, no też jest bardzo ciekawe, no bo jak nie ma ustrukturyzowanych procesów, to każdy sobie wynajduje swoje rozwiązania. I w jednej firmie część osób pracowała na Google Docsach, ale pod prywatnymi mailami, gdzie przechowywała kluczowe dane finansowe, może nie finansowe, przepraszam, produktowe. Część osób miała to wszystko w Excelach, część osób siedziała w Optymie i to ściągała z Optimy. Część osób była na Whatsappie, a część osób tylko na mailach. Wręcz się zdarzały sytuacje, że niektóre osoby nie miały służbowego telefonu, a powinny mieć, bo np. Nie chciały przyjąć. To jest ciekawe, że szef nie chciał dać służbowego, ale nie chciał przyjąć, bo mówił, że ma swój, dzwoń się na mój. No ale jak później jest to osoba, która działa w terenie i jej numery telefonu stają się numerem telefonu, na który dzwońą klienci, no to wyobraźmy sobie, że ta osoba zniknie.

47:23
Speaker 1
To jest też właśnie problem w wielu firmach właścicielskich, że te procesy są tworzone pod konkretne osoby albo inaczej, te konkretne osoby tworzą te procesy i później jak ta osoba znika, to znika wszystko, co w niej jest. I my przychodzimy do firm i mówimy, słuchajcie, porządkujmy to, spiszmy to wszystko, ale to będzie strasznie długo trwało, my nie mamy czasu. No tak, ale to trzeba zrobić raz porządnie, a później odświecać tę wiedzę, bo inaczej nigdy z tego się nie wyjdzie. Czyli proces zmiany organizacji wiadomo, że jest czymś innym niż do tej pory, bo nie jest realizowaniem bieżączki. Zatrzymania się na chwilę i nierobienia tej bieżączki nie da się niczego zmienić. Ważne jest, żeby kluczowe procesy były zmapowane. I to też nie musi być jakieś wielkie mapowanie. My oczywiście niekiedy robimy takie fajne, rozbudowane procesy mapowania, ale niekiedy wystarczy po prostu złapać kluczowe punkty i kluczowe odpowiedzialności.

48:19
Speaker 1
Jest to takie fajne narzędzie, macie już rację, można wszędzie sprawdzić w internecie, że naszej stronie też są na ten temat artykuły, w których się określa, kto jest za co odpowiedzialny, na jakim poziomie. I to, w ogóle rozmowa już o tym otwiera oczy w organizacji. No jak to kto? No, ja jestem odpowiedzialny, ale jakiś mój pracownik. No, ale ostatecznie to szef decyduje. Jak się okazuje, że za wszystko jest szef odpowiedzialny, wszystko musi trafić na jego biurko. Nawet to, na przykład, jaki komputer mają kupić dla nowego pracownika. No i tutaj się zaczyna znowu robić ten wątek, dlaczego siedzisz tyle godzin w pracy. No, siedzisz tyle godzin w pracy, bo podejmujesz decyzję po prostu, której już mógłby podjąć ktoś inny.

49:03
Speaker 1
Mam bardzo ciekawy case, to akurat jest też taki, nie, może nie będę wymieniał firmy, firma, która się zajmuje handlem, ale też buduje własne sklepy, no i rozmawialiśmy tam z osobą, która jest odpowiedzialna za, to był inny projekt, ale akurat rozmawialiśmy z osobą, która jest odpowiedzialna za tę deweloperkę i to bardzo ciekawy case, tak, dopóki osoby miały możliwość akceptowania kosztów do 20 tysięcy złotych, to właściwie ja byłem odpowiedzialny za wszystkie duże koszty, a to jest deweloperka, więc kupienie czegokolwiek kosztuje więcej niż 20 tysięcy złotych. Ale jak dałem ludziom odpowiedzialność powyżej 3 milionów, to oni wtedy Zaczęli naprawdę patrzeć na te koszty i dalej mogli do mnie przyjść i się skonsultować, ale odpowiedzialność była po ich stronie. I się okazało, że podniesienie odpowiedzialności nie tyle zaszkodziło, ale wręcz pomogło.

50:03
Speaker 1
No bo oczywiście właściciel będzie myślał, no przeniosę odpowiedzialność, no to oni coś spapszą, a ja nie będę mógł tego skontrolować. Często jest tak wtedy, że ludzie właśnie niczego nie zepsują, tylko będą bardziej uważliwi, będą czuli, że to jest ich odpowiedzialność, a nie, że mają kryte rączki, no bo prezes zdecydował, no to ja nic nie muszę robić, prawda? Więc, no tak. I kluczem jest też przy tych procesach, bo tu jest ta odpowiedzialność i znowu, to się znowu wszystko miesza, zazębia bym powiedział, tak? Jak jest chaotycznie zorganizowana firma, no to się miesza, ale jak zaczynamy to układać, to się zazębia. Po zmianie ważne jest, żeby kluczowe procesy były zmontowane. Mamy narzędzia IT, które wspierają informacje i firma działa przewidywalnie, bez obecności prezesa cały czas. Co możesz zrobić w tym punkcie? Jutro rano możesz wypisać kluczowe procesy w firmie. I przy każdym zaznasz, kto jest właścicielem procesu.

51:05
Speaker 1
Proces fakturowania, proces sprzedaży, proces zamówień, proces reklamacji, proces produkcji produktu A, B, C, D. Zapisz. Jeżeli wszędzie jesteś ty albo nie wiadomo, albo po kilka osób jest odpowiedzialny, to znaczy, że jest problem. A w ciągu tygodnia wybierz jeden powtarzający się proces i opisz krok po kroku. Usiądź w Excelu albo usiądź na spotkaniu z ludźmi, weźcie post-ity, pozaznaczajcie to, opisz ten proces. Zobacz, jak pracujesz, zobacz, jak pracujecie, zastanówcie się, gdzie jest ta odpowiedzialność. To naprawdę daje taką perspektywę i zaczyna porządkować. A później zróbcie następny proces, a później zróbcie następny proces. No i czwarty aspekt, twoja rola jako lidera. No właśnie, przestań być najlepszym pracownikiem swojej firmy. To jest problem wielu właścicieli. Oni są super zaangażowani, najbardziej im zależy, wiadomo, bo są właścicielami tej firmy. Tylko są różni właściciele, ale zdarzają się i tacy, którzy po prostu rozwiązują naprawdę bieżące problemy ludzi.

52:19
Speaker 1
Też się zdarzają takie trudne etyczne sytuacje, np. Przyszedł pracownik kiedyś do jednego prezesa w firmie i powiedział, że ma trudną sytuację rodzinną i że potrzebuje ekstra kasy, no i ten prezes dał pożyczkę z własnych pieniędzy. No i na poziomie takim ludzkim naprawdę super, tylko że na poziomie biznesowym to się zaczyna później jakoś tam dziwnie kręcić. No bo ja tej osobie pomogłem, ona mi wziął pieniądze, teraz no, Nawet jeżeli to realnie nie są dla mnie duże pieniądze, no to mi teraz zależy, żeby jednak osoba pracowała mi oddać pieniądze, czy co? Ja bym chciał ją zwolnić, no to czy ona mi odda? Zaczyna być to wszystko skomplikowane. A co na to inni pracownicy? A jak ten pracownik się czuje osobiście z tym takim zmniejszeniem dystansu? Trudne, trudne, naprawdę trudne sytuacje. No albo właściciel, który mówi, że on przywiezie komputer pracownikowi, który jest chory.

53:21
Speaker 1
Ja mówię, a dlaczego ty mnie wysłałeś pocztą albo kurierem? A, nie pomyślałem, bo zawsze takie rzeczy ja robiłem. No tak, super. Super, że zawsze takie rzeczy robisz, to tylko, że teraz odpowiedz sobie, dlaczego pracujesz tyle godzin dziennie. A, no. A więc właściciel… Ja rozumiem też, że to jest fajne mieć nad tym konkretną kontrolę, ja rozumiem, że to jest nawet przyjemne, też tak załatwiać te bieżące rzeczy, no tylko jeżeli ktoś chce mieć więcej czasu i popolubkę firmy, to nie ta droga. Rola właściciela to jest budować strukturę, strategię, szukać nowych możliwości, delegować wyniki, cele, nie zadania i pracować nad firmą, a nie w firmie, patrzeć na to wysokopoziomowo, zarządzać organizacją. Więc to jest to w tej roli. No i co tu możesz zrobić?

54:11
Speaker 1
Przy każdym zadaniu z ostatniego tygodnia albo, znaczy można zrobić tak, zrobić sobie listę zadań z poprzedniego tygodnia, dzisiaj mamy wtorek, więc powiedzmy z tamtego tygodnia, albo od dzisiaj zacząć wypisywać swoje zadania, które się robi na co dzień i zapisywać przy tych zadaniach. Czy tylko ja to mogę zrobić i czy to buduje firmę długoterminowo? Jeżeli zapiszesz przy zadaju na przykład, powiedzmy, sprawdzenie faktur, czy tylko ja to mogę zrobić? No nie, no mogę mieć kogoś, kto się tym zajmuje, albo w firmie, albo poza firmą, albo już mam teraz firmę, ale muszę go zatrudnić. Czy to buduje firmę długoterminowo? No nie, no nie, sprawdzanie faktur nie buduje firmy długoterminowo, to jest jakiś poziom kontroli, nie ma na to procesu, to jest coś chaotycznego. I masz nie, no to oddajesz, tak? Ale jeżeli masz pytanie, planowanie kolejnego kwartału pod kątem sprzedaży, tak?

55:11
Speaker 1
I że ty to robisz na przykład 4 godziny, no to znowu jest pytanie. Czy to buduje firmę długoterminową? No tak. Ale czy ja to mogę oddać? No i pytanie, jeżeli nie możesz oddać, to znaczy, że nie masz odpowiedniej osoby w firmie, która jest odpowiedzialna za sprzedaż. No i pytanie, czy już jesteś gotowy, żeby kogoś takiego przyjąć, no, bo powinieneś mieć dyrektora czy tam kierownika handlowego, któremu to oddasz i on to przygotuje, a tylko będziesz uczestniczyć w spotkaniu, na którym on ci to przedstawi, a ty to zaopiniujesz. Czyli znowu, to nie jest tak, że ty masz powiedzieć, dobra, weź w cele na 2022, kwartał 2026, no, dowieźć tylko. Pokaż mi cele, ja to sprawdzę i pogadajmy, jak to zrewidować. To jest delegowanie, czyli różnica między zrób to sam bez mojego sprawdzania, a zrób to po tym, jak ja zatwierdzę i twój pomysł na zrobienie tego.

56:04
Speaker 1
A w ciągu tygodnia zablokuj w kalendarzu 4 godziny tygodniowo, idź na home office, idź sobie do kawiarni, wyjdź po prostu z tej bieżączki i nie sprawdzaj maila i zacznij działać strategicznie. To też naszym kanale na YouTubie jest film, jak budować strategię. Możesz obejrzeć ten film i iść za tym. Będziemy mieli też zaraz, albo już mamy, film o mapowaniu procesów. Możesz też usiąść nad tym i zrobić jakiś wątek strategiczny. Możesz się na tym spotkaniu wić ze mną i porozmawiać o tym, jak poukładać swoją firmę. Możesz sobie po prostu zrobić listę dziesięciu kluczowych rzeczy, które chcesz zmienić w organizacji w ciągu najbliższego roku i przejść przez tą listę na takie spotkanie. Pomysłów jest mnóstwo, ale ważne, żeby mieć ten czas. Okej, no i podsumowując, Podsumowując, gdzie my w tym wszystkim jesteśmy? Tutaj jest takie cztery obszary, na których warto sobie, żeby każdy właściciel sobie odpowiedział.

57:12
Speaker 1
Gdzie Ty teraz jesteś? Czy jesteś na poziomie zespół wykonuje moje polecenia, czy jesteś na poziomie zespół jest odpowiedzialny za wyniki? Tutaj im bliżej zespół jest odpowiedzialny za wyniki, tym dalej od tej pułapki i tym bardziej w kierunku usystematyzowanej firmy. Znowu, strategia. Czy strategia jest tylko w mojej głowie, czy strategia znana jest każdej osobie w firmie? To jest bardzo ważne przy strategii, o tym jeszcze nie mówiłem. Komunikacja. Stworzycie strategię nawet w firmie z menadżerami, wszyscy już wiedzą, co robić. Świetnie, ale czy niżej też ludzie wiedzą, co robić? Czy cała organizacja? Dobrą praktyką jest po pierwsze komunikacja w strategii, a później rozmawianie o tym, jak nam idzie. Raz na kwartał, krótkie spotkanie, to może być online, może to być mail nawet, jeżeli uważasz, że to jest lepsze. I powiedzieć, że słuchajcie, tu jesteśmy, takie mamy cele, w tym kierunku zmierzamy. Porządek operacyjny.

58:13
Speaker 1
Czy ludzie pracują jak chcą? Bardzo mi się podoba to hasło, ludzie pracują jak chcą. Ludzie pracują według procesów i standardów. Czy są te procesy standardne? Nawet na podstawowe rzeczy typu komunikacja. W niektórych firmach naprawdę jak wchodzimy, to pomagamy w podstawowych rzeczach typu jak pisać maile i kogo załączać do maili, bo ostatnio miałem z dyrektora zakupu spotkanie i ona mówi, wróciłem dwa tygodnie z urlopu i mam tysiąc maili. Naprawdę, to był tysiąc maili. Tylko z tych tysiąca maili ważne było może piętnaście. A reszta to, że ona była na CC wrzucona całej korespondencji swojego zespołu. I teraz dlaczego? No bo tak zawsze robiła, kiedyś miała mały zespół, nadzorowała to, teraz tak to zostało. Też szczerze ta osoba ma taką potrzebę kontroli, może nadmierną, ale dobrze sobie zdaje z tego sprawę.

59:10
Speaker 1
No i pracowaliśmy nad tym, żeby to oddać, ale to nie może polegać na tym, powiedz ludziom, żeby przestali się załączać do maila. To musiało polegać na tym, żeby zobaczyć, jak te procesy teraz działają, żeby sprawdzić, czy ci ludzie są w stanie wziąć odpowiedzialność. No i wtedy zaczęło to jakoś krok po kroku działać. No i twoja rola, czy jesteś przygnieciony bieżącą pracą, czy masz przestrzeń do pracy nad firmą, czyli nad tą strategią i tymi wysokopoziomowymi rzeczami. No to o tym przed chwilą mówiłem, więc tutaj się nie będę rozwijał. No i teraz w tym miejscu wielu właścicieli myśli to samo. Ja już próbowałem tego, mój zespół jest inny, u mnie to nie zadziała, my nie mamy na to czasu. Okej. Okej, no to są po prostu blokady w twojej głowie, no powiem wprost. Bo to nie musi tak wyglądać. Naprawdę to się da zmienić.

01:00:05
Speaker 1
My jesteśmy jako firma doradcza w takiej pozycji, w której widzimy firmy z zewnątrz. I też łatwo jest nam po prostu zobaczyć właśnie, które z tych nie da się, wynika realnie z jakiejś trudności w firmie. No słuchajcie, nie mamy dobrych pracowników albo jest trudny rynek, nawet bardzo nie wiemy jak zbudować naszą przewagę. Musimy naprawdę usiąść do tego procesu strategicznego. Tutaj mamy dużo pracy do nadrobienia. A gdzie to jest też z jakiegoś poziomu indywidualnych blokad, gdzie to jest z takiego poziomu, że po prostu boję się tej zmiany, obawiam się jej może, po prostu widzę w niej zbyt dużo ryzyk. No i znowu, to nie jest obietnica, że nie będzie pożarów w firmie, tak? No bo to też ma być z projektu po roku, kiedy mówi Tomek, miało być inaczej.

01:01:10
Speaker 1
Ja mówię, no okej, wiem, że miało być inaczej, chciałeś mniej pracować, tylko że zobacz, przez ostatnie dziewięć miesięcy to faktycznie się okazało, że tą strategię i pocieczoła, którą wypracowaliśmy, te procesy, które zidentyfikowaliśmy, no nie da się robić z tymi ludźmi, którymi miałeś, więc musieliśmy ich wszystkich, no może nie wszystkich, jakieś tam dwie, trzy kluczowe osoby wymienić, no i teraz trzeba ich wszystkich wdrożyć i to ułożyć na nowo, więc jesteś znowu przyscypany, ale Zmierzamy, a on mówi, OK, masz rację, jest dużo, ale ja czuję, że to jest jakościowo inne, że to zaczyna iść w innym kierunku. No i teraz pożary będą zawsze, ale właśnie chodzi o to, żeby nie być jedynym strażakiem w firmie, no bo w momencie, kiedy to tylko ty wiesz, jak te pożary gasić, tylko ty wiesz, że odpowiedzialny jest za gaszenie tych pożarów, no to faktycznie jest problem. OK?

01:02:03
Speaker 1
No i teraz tak. Ja zachęcam do zmian samemu. Też tutaj z moim wspólnikiem pracujemy nad taką serią podcastów, które… też w tym sensie wideo, ale ogólnie nazywamy to podcasty. To jest taka seria dziesięciu odcinków, w których w sposób dużo bardziej pogłębiony będziemy przechodzić tutaj przez te wątki. I mówimy, zmień swoją firmę w te 10 tygodni, tam będziemy dawać konkretne przepisy, można to robić samemu. Jednocześnie trochę jest tak, że zbudową firmy jak zbudową domu można samemu zrobić, być elektrykiem, hydraulikiem, tylko pewnie wyjdzie dużo dłużej, pewnie wyjdzie więcej problemów. I teraz pytanie, czy wyjdzie taniej, bo ja powiem tak, Jak ktoś naprawdę nie ma pieniędzy, to wiadomo, że buduje dom własnymi rękami. Ale jak już się ma na to pieniądze, no to taniej wyjdzie tak naprawdę zatrudnić ludzi niż pracować samemu.

01:03:12
Speaker 1
Ja często właśnie na spotkaniach z właścicielem mówię tak, no dobra, mieliście dwie godziny statusu, trzech było dyrektorów, ty, no tam średnio powiedzmy, strzelam, 400 zł za godzinę, no to spotkanie kosztowało firmy 1600 zł. I teraz, no dwie godziny to przeszłam, 3200. Jakie podjęliście decyzje, co wyszło na tym spotkaniu, czy to było warte te 3200. No i teraz, jeżeli ty będziesz zmieniał swoją firmę sam i znowu będziesz sobie dokładał do talerza liczbę rzeczy, którą masz zrobić, no to będziesz po prostu jakby wykorzystywał własne zasoby i płacił za to własnym czasem, więc dlatego… No to te 400 złotych to jest nawet zaniżone. Patrząc pewnie na to, ile twoja firma wykręca, to twoja godzina czasu jest dużo więcej w ataku. No, inna rzecz. Patrzysz na firmę od wewnątrz. Obiektywizm nie istnieje. To jest najczęściej to, że z zewnątrz my widzimy dużo więcej. Też mamy to porównanie.

01:04:11
Speaker 1
Jak robimy taką diagnozę 3Q na początku, która też jest oparta na badaniu ilościowym, to wręcz możemy na cyfrach pokazać, gdzie twoja firma jest na tle innych firm. Masz też te stare nawyki w swoim zespole, no i często te nawyki są silniejsze niż dobre intencje. A tutaj masz firmę, która Cię też będzie pilnowała w tym, czy Ty wdrażasz tą zmianę. Ja zaraz pokażę też nasz proces. No i punktowe rozwiązania może wyglądają sensownie z bliska, ale one nie zmieniają systemu. No szkolenie, pojedyncze szkolenia nie zmieniają systemu, naprawdę. Naprawdę. Zdarza się np. Niekiedy, to tak oddam, kontrawiańsko wobec siebie powiem, że zatrudnienie np. Jednej mocnej osoby, która zaczyna się rozpychać w firmie i mówić, to nie działa, tamto nie działa, może coś zmienić. Ale to się bardzo rzadko zdarza też, że system jest gotowy na przyjęcie takiej jednej osoby, że ona faktycznie coś coś zmieni.

01:05:10
Speaker 1
Często elementem naszego procesu jest też budowanie środowiska gotowego na zmianę. Często jak wchodzimy, to osoby, też menadżerowie, nie chcą z nami pracować, bo oni lubią, jak było do tej pory, a teraz nam się będzie wymagało od nich czegoś nowego. My pomagamy w ten sposób i też to jest ciekawe, bo właśnie na tym podcaście będziemy mówić dokładnie i dawać narzędzia do takiej zmiany indywidualnej, bo nam też chodzi o edukację, bo chcemy, żeby po prostu zmieniać też tę branżę firm prywatnych, żeby tam się to wszystko profesjonalizowało i może nie każdy chce pracować z konsultantem, nie każdy ma na to ochotę. My robimy diagnozę strategiczną 3Q, I tam wtedy na tych wszystkich czterech poziomach też tej roli mamy jasną informację, co należy zmieniać. Później na tej bazie tworzymy sobie takie konkretne czanki, konkretne kawałki projektów do wdrożenia, na przykład.

01:06:16
Speaker 1
Przez pierwszy miesiąc robimy strategię i wypisujemy główne procesy oraz przeprowadzamy wywiady z kluczowymi menadżerami, żeby poznać ich styl pracy. Zamykamy, idziemy dalej. Przez drugi miesiąc Wdrażamy pierwsze optymalizacje operacyjne, które wyszły po pierwszym miesiącu z tych rozmów i zamieniamy strategie na cele operacyjne. W trzecim miesiącu nadzorujemy wdrażanie celów operacyjnych, robimy ludziom szkolenie z zarządzania projektami, optymalizujemy kolejne procesy, czy na przykład wdrażamy nowe narzędzia IT i tak dalej. Dążymy do tego, żeby co miesiąc coś zamknąć. I to też jest ważne. No i później jest utrzymanie zmiany, czyli też chodzi o to, żeby w takim procesie, kiedy my wychodzimy z organizacji, żeby ludzie brali odpowiedzialność za to, co do tej pory zostało wypracowane i żeby postępowali zgodnie z tymi metodami. Okej, no my zrealizowaliśmy projekty dla ponad 120 firm, zarówno z produkcji, farmacji, budownictwa, handlu, IT, TSL.

01:07:25
Speaker 1
No ja się czuję bardzo mocno też w tych tematach handlowych. Często dotykamy tematu wynagrodzeń, systemów premiowych, rzeczy, które wpływają na poczucie, że pracujemy najważniejszym aspekcie, na kawce, na pieniądzach. No i dzisiaj jestem tutaj ja na tym spotkaniu, ale za mną stoi cały zespół osób, które są na projektach, na procesach, na wątkach HR-owych, na wątkach produkcyjnych i finansowych, więc to jest też bardzo dobrze, bardzo fajnie pracować w zespole u nas wewnętrznie, bo się wymieniamy się wiedzą. Najczęściej to wygląda tak, że ja jestem liderem tych wdrożeń, więc tutaj jest taki taki gwarant, że jak Państwo się zdecydują na pracę nad tym systemowym ułożeniem, to ja będę obecny w projekcie, najczęściej na tym wysokim poziomie, a później mamy osoby, które właśnie wchodzą w konkretnie już te działki. Procesy i ludzie, ale to wszystko jest spinane przez jedną osobę.

01:08:37
Speaker 1
Ja też często rozmawiam z właścicielami, pracuję z nimi też. Indywidualnie, nad ich stylem pracy, nad ich stylem zarządzania, więc to też jest dobre, no bo to też jest taka rola takiej osoby, która potrafi, tak bym powiedział, stwarić partnerem, powiedzmy, do rozmowy. Dobrze, widzę, że pytania właściwie w tym momencie się nie pojawiają, bo tak pewnie też wiele osób dosłuchuje tego webinaru gdzieś w międzyczasie. Teraz jest chyba taki trochę ostatni moment, żeby zadać pytanie, na które mógłbym teraz odpowiedzieć jeszcze podczas webinaru. Ja Wam oczywiście zachęcam, zachęcam serdecznie. Też więcej informacji w ogóle o tym wątku pułapka firmy właścicielskiej to tak, no mamy e-book do pobrania pułapka firmy właścicielskiej, Na stronie mamy bardzo dużo materiałów blogowych. Ja jestem obecny na LinkedInie jako Tomasz Nalewajki, też tam się dzielę różną wiedzą i pomysłami odnośnie tego tematu.

01:09:46
Speaker 1
Przygotowujemy tę serię podcastów, no i też zachęcamy do rozmowy, do takiej wstępnej konsultacji bez żadnych zobowiązań, czy to finansowych, czy procesowych. Można do mnie napisać, można do mnie zadzwonić, też na stronie internetowej. Też są ogólne takie nasze kontakty. No i naprawdę, za 180 dni możesz mieć firmę, która działa bez ciebie przez tydzień. Taka informacja. To oczywiście jest, w cudzysłowie, może nie w cudzysłowie. 180 Dni to da się zrobić. Da się zrobić. Bo to jest sześć miesięcy, natomiast bywa, że to jest dłużej, ale bywa też, że niektóre procesy potrafią naprawdę szybko coś zmienić. Nam się udaje znaleźć takie quick winy, które szybko rozwiązują dany temat. Chociażby wprowadzenie takich elementów jak praca na kalendarzu i wspólne raportowanie. I lepsze ustrukturyzowanie spotkań, i stworzenie takiej piaskownicy, do której się wrzuca pomysły, a nie realizuje ich od razu.

01:10:59
Speaker 1
Kilka naprawdę takich małych, fajnych rzeczy, takich teraz popularne są tzw. Lifehacki, może nie teraz, już od wielu lat, więc to są takie productivity hacki produktywności, które pomagają zarządzać firmą i układać to sobie. No dobrze, to właściwie tyle to z mojej strony. Bardzo, bardzo Państwu dziękuję. I mam nadzieję do zobaczenia gdzieś na drodze systemowego układania firm. Pozdrawiam serdecznie. O, ktoś jeszcze mi tutaj zdążył podziękować, a ja w międzyczasie w sposób… tutaj szukam wyłącznika. Pani Katarzyno, pani Konradzie, pani Ewelino, bardzo dziękuję. O, znalazłem guzik, jak się kończy webinar. Dziękuję, do widzenia.