Witam serdecznie, Tomasz Nalewaj, Qmatch Consulting. Testowa godzina 18.30 na nasz webinar. Miesiąc temu mówiłem o pułapce firmy właścicielskiej. Dzisiaj będziemy kontynuować temat pracy właścicielskiej i tego, w jaki sposób można odzyskać 30 godzin miesięcznie dzięki trzem dźwigniom. Przestań gasić pożary, zbuduj strukturę i mądrze użyj AI. AI jest teraz hot tematem, my oczywiście też używamy AI, firmy, z którymi współpracujemy, też używają AI i też dzisiaj pokażę, jak tego mądrze używać, no bo otworzyć czata i zacząć sobie rozmawiać, to, że tak powiem, można dość łatwo, natomiast kluczowe jest, żeby do tego podejść w sposób strukturalny. Widzą Państwo moją też prezentację, więc okej, zaczynajmy.

Wychodzimy z tego samego punktu co ostatnio, jak ktoś już był albo ogląda ten film. Wielu właścicieli jest w takiej sytuacji, że pracują 12 godzin dziennie, ale generalnie dalej nie mają czasu dla siebie, a firma działa tak, jak działa, albo działa słabo, albo nie działa po prostu bez nich. I tutaj jest ten problem, w którym my staramy się pomóc firmom, z którymi pracujemy. To są najczęściej firmy właścicielskie, to są najczęściej firmy, w których jest 30, 50, może być i 100, i 200 pracowników, ale najczęściej właściciel jest mocno zaangażowany i dzieją się tam pewne schematy funkcjonowania, które my widzimy na co dzień i którym można zapobiec poprzez odpowiednią organizację pracy.

To są ludzie, którzy czy rano, czy wieczorem dostają informacje: szefie, co robimy, szefie, bo klient dzwonił, są utopieni w bieżące, ta bieżączka ich niekiedy dobija, więc myślę, że taka obietnica, że można zaoszczędzić 30 godzin, to jest jednak coś naprawdę interesującego dla właścicieli. No więc jak to zrobić? Ale zanim jak to zrobić, spójrzmy, o co w tym wszystkim chodzi, tak? Jak spojrzymy sobie na koszty pracy, jak spojrzymy na sytuację, w której policzysz sobie, właścicielu, właścicielko, ile kosztuje Twoja godzina pracy, ile kosztuje firmę, a ile kosztuje godzina asystenta. Pensja średnia, tak powiedzmy rynkowo można uwzględnić, że pensja właściciela z ZUS‑ami, z obciążeniami firmy 350 złotych, znaczy nie pensja, tylko 350 zł godzina, a godzina asystenta 150 zł.

No i teraz, jeżeli Ty jako właściciel zajmujesz się rezerwacją hoteli, zajmujesz się wydawaniem samochodów, zajmujesz się wybieraniem laptopów dla swoich pracowników, to Ty jesteś naprawdę drogim asystentem albo asystentką. Każda Twoja godzina w pracy takiego asystenta to jest 300 złotych straty dla firmy, więc to nie jest błąd zarządzania czasem, to jest po prostu błąd w roli. Jeżeli jest jeden prezes firmy, jedna prezeska, właściciel, właścicielka, no to jeżeli ta osoba wykonuje pracę asystencką, no to znaczy, że co, niepotrzebny jest asystent? A przecież asystentów jest dużo łatwiej zatrudnić niż właściciela firmy, niż osobę, która zbudowała tę firmę, która ma największe know‑how na temat tej firmy.

Więc to jest coś, co ja często też mówię na spotkaniach, kiedy siadam z właścicielami firm, a siadam z dyrektorami, którzy też współzarządzają tą firmą, i mówię tak: no dobrze, teraz spotykamy się i rozmawiamy właśnie o wyborze tego przysłowiowego samochodu albo o jakichś tematach pojedynczych klientów, a na spotkaniu są osoby, których razem godzina kosztuje 1000 zł. Czy to naprawdę jest tak, że my chcemy teraz te 1000 zł poświęcić na ten temat, na tę dyskusję? Więc to jest taki punkt wyjścia, który warto mieć w głowie, myśląc o swojej roli jako roli właściciela.

W ciągu najbliższych 70 minut usłyszysz po pierwsze, co zrobić z pracą, której nie powinieneś robić, czyli jak delegować. Drugie, jak pracować nad strukturą, a nie nad sprawami. I po trzecie, jak wygląda dźwignia, którą możesz stworzyć, korzystając z AI. Pokażę demo, konkretne use case’y, to nie będą po prostu slajdy, oczywiście jakiś tam jeden czy dwa slajdy o tym będzie, ale pokażę konkretne demo, które specjalnie przygotowaliśmy na potrzeby tego webinaru. One służą temu, żeby pokazać, w jaki sposób wyszkolić AI, żeby był najlepszym pracownikiem w Twojej firmie od konkretnych zadań specjalistycznych. Też warto rozróżnić, AI nie zastąpi właściciela, ale może mu pomóc, jeszcze nie zastąpi, mam nadzieję, że nie zastąpi, chociaż Mark Zuckerberg już tworzy swojego bota.

No dobra, zacznijmy od pracy, której nie powinieneś robić. Po pierwsze spójrz na swoją pracę w ten sposób, że jest praca, na dolnej osi to widzimy, która ma niską albo wysoką wartość strategiczną. Strategiczna wartość to są takie czynności, które pchają biznes do przodu, które zwiększają rentowność, które zwiększają przychód, które generują nowe kierunki rozwoju. Natomiast te działania, które mają niską wartość strategiczną, to są działania powtarzalne, to są działania schematyczne, to są działania, które łatwo zlecić. Z drugiej strony spójrz na koszt godziny, niski lub wysoki. Twój koszt jako właściciela właścicielski jest zawsze wysoki i teraz zdarzają się oczywiście sytuacje, że właściciel nie zarabia dużo, bo właściciel, jeżeli firmie słabo idzie, zawsze będzie brał na końcu. Ale to nie znaczy, że ta jego praca jest tania. To znaczy tylko tyle, że on tak wybiera w danym momencie, ale tak naprawdę ta jego praca nigdy nie jest tania. Zawsze trzeba patrzeć na koszt godziny, który odnosimy rynkowo.

No i teraz, jeżeli Ty jesteś tutaj, w tej połówce administracyjnej, czyli jest niska wartość strategiczna pracy i ona jest za niski koszt godziny, taki rynkowy, tyle ile zarabiają młodsi specjaliści, osoby na stanowiskach asystenckich, no to w porządku dla tych osób, ale jeżeli Ty jesteś w tym miejscu, czyli Ty wykonujesz pracę asystencką, Ty się bierzesz za robotę, która jest właśnie specjalistyczna. I o co tutaj chodzi? Często właściciele zaczynali pracować w firmach i byli tymi specjalistami. Było dwóch, trzech pracowników. Ostatnio miałem spotkanie z prezesem dużej spółki usługowej, on mówi: no ja pamiętam na samym początku, jak to ja odbierałem telefon od klientów, jak ja to wszystko załatwiałem. No ale te czasy już minęły i teraz on ma pod sobą spółkę, która ma 150 milionów obrotów i jego godzina już nie może być w tym miejscu. Nawet jeżeli on się w tym dobrze czuje, nawet jeżeli on się spełnia, to już nie jest ten moment, żeby tym zarządzać.

Więc to jest ta strefa straty. Jest praca o wartości strategicznej, która może być wyższa, ale dalej ten koszt godziny nie jest może niski, ale jest powiedzmy średni, czyli to jest taka kluczowa praca operacyjna, to jest praca w danym obszarze strategicznym, czyli na przykład szef sprzedaży, szef operacji, szef marketingu. To są ważne zadania i tutaj się może zdarzyć tak, że my płacimy tym ludziom podobne pieniądze, co sobie płacimy, ale niewiele większe, że na przykład dyrektor zarabia 60, 70, 80% stawki, którą właściciel sobie sam wypłaca. Już nie mówimy tutaj o dywidendach i tak dalej, mówimy oczywiście o tych wynagrodzeniach bieżących. Natomiast tutaj ta wartość tej pracy strategicznej jest dużo wyższa.

Natomiast jeżeli mamy sytuację, że właściciel wykonuje pracę na poziomie grafika czy na poziomie researchera, no to tu już zaczyna coś się mieszać. I oczywiście może być tak, że właściciel tak zdecydował i zatrudnił sobie dyrektora, który zarządza mu firmą, no ok, pewnie takie sytuacje się zdarzają, ale najczęściej to właśnie właściciel czy właścicielka mają ten drive, mają tę wiedzę, żeby kierować firmą i to oni się powinni koncentrować na tej kluczowej robocie.

Więc Twoja praca to jest praca strategiczna. Powiedzmy, jeżeli jest tego 15 godzin na tydzień, czyli patrzysz na strategię, realizujesz konkretne strategiczne działania, które sobie zdefiniujesz, podejmujesz kluczowe decyzje finansowe, zatrudniasz kluczowe osoby, nawiązujesz relacje z głównymi klientami, badasz nowe rynki, badasz nowe produkty, działasz ze swoimi kluczowymi pracownikami, to to jest Twoja robota. A drugi obszar, który robisz Ty albo menedżer, to jest nadzór nad celami kwartalnymi, retrospekcja z zespołem menedżerskim, decyzje budżetowe średniego poziomu, różnego rodzaju mniejsze rekrutacje i teraz tutaj już jest do rozdzielenia, bo na przykład retrospektywę z całym zespołem często Ty robisz, Ty w tym uczestniczysz, no bo zarządzasz tymi ludźmi, ale to jest dalej powiedzmy 15 godzin w tygodniu.

Ale jeżeli Ty już zlecasz rzeczy specjalistom, a zamiast robić to przez swoich menedżerów, jeżeli Ty się kręcisz po biurze i zaglądasz ludziom do komputera, a czym oni się tam teraz zajmują… Ostatnio właściciel do mnie dzwonił właśnie: no wiesz, bo tam mój pracownik w ogóle, oni tam teraz mają taki problem itd. I on mówi… Ok, ale Ty mówisz o menedżerze czy mówisz o specjaliście? Nie no, o specjaliście. Dlaczego w ogóle specjalista do Ciebie z tym przyszedł? To raz. A po drugie, dlaczego Ty się tym zajmujesz, a nie oddasz tego menedżerowi? Przecież to jest jego przełożony. On mówi: no wiesz, ale ten specjalista tu pracuje już 10 lat, a ten menedżer jest świeży od roku, no on tak zawsze, ten specjalista, tak zawsze do mnie przychodził. Oczywiście nie mówimy „specjalista”, tylko padają imiona, Marysia do mnie zawsze przychodziła, no a Marek to jest w ogóle świeży, więc jeszcze nie zna tak tematu. Ja mówię: no jak ma poznać? Dlaczego Ty się zajmujesz tą robotą? Odrzuć tę pracę i to niekiedy jest o takiej asertywności właściciela, menedżera, kiedy ja mogę powiedzieć: słuchaj, to nie jest mój temat. Ja Cię słyszę, ale możemy iść razem do menedżera, ja mu powiem więcej na ten temat, ale następnym razem ja chcę, żeby to poszło do menedżera, żebyś Ty z tym do mnie nie wracał.

No, w momencie, kiedy Ty zajmujesz się operacjami, to jest te kolejne 12 godzin, realizujesz projekty, komunikujesz się z mniejszymi klientami, rozwiązujesz decyzje typu: czy temu dać 3% rabatu, czy temu dać 5% rabatu, rozwiązujesz zapytania „szefie, czy ja mogę dzisiaj wyjść wcześniej?”. Też się takie rzeczy zdarzają. Wchodzisz w kompetencje swoich menedżerów, no to naprawdę wykonujesz pracę nie dla siebie. Ostatnio, ja naprawdę mam dużo takich rozmów z właścicielami, którzy mówią: ja jestem taki zajęty i mam taki niekompetentny zespół, a jak wchodzimy głębiej, to się okazuje, że jest zajęty, bo co chwilę ma pomysły albo jakieś usprawnienia do bieżączki, a zespół jest dlatego niekompetentny, menedżerski, no bo on mu nie oddał odpowiedzialności, tylko cały czas im wchodzi w robotę i nie oddaje im odpowiedzialności. Zaraz będę mówił o tym, co to znaczy oddawać odpowiedzialność.

No i na końcu administracja: kalendarze, maile, dokumenty, drobne sprawy, rezerwacje. Wiadomo, że zarządzanie własnym kalendarzem często się w firmie zostawia sobie samemu, ale to też naprawdę jest coś dużo lepszego niż kalendarz papierowy.

O, mam problem, jak to zapobiec, menedżer buntuje zespół przeciwko mnie, nie mogę mierzyć jego pracy, bo zaraz się buntuje. Oj, Pani Justyno, no tak, no tak, no to z takim menedżerem to długo Pani nie zajedzie, tak mówiąc wprost, no to nie, no bo to jest wyraźnie, menedżer próbuje być ważniejszy od właściciela. No jeżeli nie da się menedżerowi, tak uogólniając, jeżeli menedżerowi się nie da zlecić pracy menedżerskiej, jeżeli on się buntuje, jeżeli on ma postawę taką negatywną, to tutaj ja proponuję plan naprawczy. Plan naprawczy to jest takie narzędzie, które pozwala dać cele na 30, 60, 90 dni i później je weryfikować. Jak ten plan naprawczy nie jest zrealizowany, no to ja proponuję się rozglądać po prostu za jakimś nowym, bo takiej sytuacji nie może być. A jeżeli są jakieś blokery, dlaczego tej osoby nie możemy zwolnić, to najczęściej te blokery wynikają albo z tego, że mamy jakieś obawy wewnętrzne, albo na przykład mamy nieopisane procesy, które ta osoba wykonuje i boimy się, że ta osoba odejdzie, to wtedy zabierze ze sobą te procesy albo, nie daj Boże, zabierze klientów. No ale to już jest szerszy temat, nie na ten webinar. No ale taki bunt to trzeba gasić w zarodku.

No i tutaj już wystarczy, że spojrzymy, że jakbyśmy sobie 12 plus 8 odjęli, tych 20 godzin, no to już z 50 godzin pracy zostaje nam 30, 30 w tygodniu. Oczywiście to jest jakiś stan idealny, ale wystarczy, że parę tych godzin z każdego obszaru zaoszczędzimy i już jesteśmy do przodu.

Teraz właśnie, idąc do tych poziomów delegowania. To, co często właściciele robią dlatego, że się przyzwyczaili, to delegują zadania. Przyzwyczaili się, bo jak mieli małą firmę albo nawet mają dalej małą firmę, małą czyli kilka osób, no to dalej jak się ma kilka osób, to łatwo powiedzieć: ok, zrób to, zrób to i wchodzę do biura i decyduję, co codziennie ludzie robią. Natomiast im dalej, im bardziej się rozbudowuje organizacja, tym trudniej jest zlecać te zadania. Ja tym bardziej w ogóle sugeruję od pierwszego pracownika nie zlecać zadań, tylko albo delegować decyzje, albo delegować obszary.

Decyzja to jest wtedy, kiedy przychodzi do mnie pracownik, pyta się: szefie, jaki ja mam dać rabat mojemu temu klientowi? No i szef może powiedzieć: a temu tutaj 4%. No i teraz, jak ja w ten sposób odpowiem, to następnym razem też pracownik wróci i będzie pytał. Jak się takie pytania pojawiają, a nawet wcześniej, najlepiej wcześniej, ale jak się pojawiają, wtedy sobie myślę: ok, to co ja mogę zrobić, żeby jak najszybciej następnym razem ten pracownik nie przychodził do mnie? Mówię: słuchaj, do klientów typu taki i taki, na przykład robimy sobie segmentację klientów, wymienimy sobie ten rodzaj klientów, możesz wydawać rabaty między 3 a 5%, staraj się jak najmniej. Tutaj można połączyć na przykład system premiowy z poziomem dawania rabatów i w momencie, kiedy przychodzi klient, możesz wydawać między 3 a 5% i kropka. I Ty sam decyduj, tak? Ja deleguję tę decyzję w pewnych ramach, natomiast to jest jeden poziom.

Natomiast kolejny poziom to jest delegowanie obszaru. Tutaj oczywiście potrzebna jest odpowiednia dojrzałość tego menedżera, ale tutaj mówimy sobie tak: Marek odpowiada za marżę projektu X, sam ustala, jak ją utrzymać. Czyli tutaj mamy pracowników i to często jest w sprzedaży fajny sposób na to, żeby rozmawiać ze sprzedawcami tak: słuchaj, ja chcę, żebyś Ty na tym koszyku produktów, który sprzedajemy, utrzymywał marżę 21% albo na grupie klientów. I teraz tak, jak z jednego produktu zjeżdżasz na 17, bo uznasz, że to jest warte, ok, ale wtedy musisz innym produktem nadrobić. Ty trzymaj tę marżę minimum taką, a tu znowu mamy system motywacyjny, który może to wspierać, bo jak robisz wyższą marżę, no to wtedy zaczynasz dostawać system motywacyjny, jakieś dodatkowe premie za podniesienie marży. Ale ważne jest tutaj budowanie tej przestrzeni odpowiedzialności.

Dużo wyższy poziom to już jest, jak na przykład mówimy: oddaję Ci całą sprzedaż, masz dowozić przychód, marżę i jakieś tam jeszcze inne KPI‑e i rozmawiamy o pewnych drogach realizacji, ale na co dzień ja nie sprawdzam Twoich zadań. I ja tutaj mam naprawdę dużo przykładów, gdzie właścicielom jest trudno oddawać tę odpowiedzialność, bo oni się przyzwyczaili do tego, że zlecają zadania, widzą tych ludzi w biurze, widzą, co ci ludzie robią, ale to nie jest rozwiązanie, to do niczego nie prowadzi, cały czas zlecenie zadań, bo przecież ja muszę wtedy te zadania trzymać w głowie. Ludzie muszą mieć swoje obszary, oczywiście w tych obszarach powinny być wskaźniki mierzące efektywność, powinny być procesy opisujące, powinny być procedury, powinny być pewne standardy raportowania. To jest konieczne do delegowania obszaru, natomiast zejście tam pozwala zaoszczędzić ten czas, który wcześniej mieliśmy na przykład w operacjach, bo już nie musimy operacjami się zajmować, bo zajmujemy się zarządzaniem.

Ok, to tyle o delegowaniu. Będę miał fajne narzędzie, które wspiera delegowanie, to w kawałku AI pokażę, jak AI może być takim narzędziem, które będzie wspomagało swojego szefa. No tak, AI też ma szefa, którym jest jego użytkownik.

Co ma się zmienić? Jeżeli zaczniesz wprowadzać to delegowanie, zaczniesz śledzić, jakimi tymi zadaniami się zajmujesz, no to wtedy dążymy do tego, żebyś nie musiał cały czas reaktywnie reagować na pożary, a nie musiał robić tej tak zwanej taniej pracy, żebyś mógł delegować coś więcej, czyli delegować obszary. Jak nie obszary, to zacznijmy od decyzji. Odzyskujesz 7–10 godzin miesięcznie. Ja wiem, że to brzmi w moich ustach pewnie łatwo, to jest tak, że ja to wdrażałem w organizacjach, więc ja wiem, jak to działa, i to jest oczywiście trudne, bo to jest konieczność zmiany nawyków. Ja jestem też psychologiem, nie tylko doradzam w takich kwestiach, znaczy doradzam w kwestiach biznesowych, mieszcząc to z psychologią, i wiem, jak zmienia się nawyki. Nawyki potrzebują powtórek, zmian itd. Dlatego warto po tym webinarze co zrobić? Usiąść sobie z notatnikiem, ze swoim kalendarzem. Ja rekomenduję jednak prowadzić notatki cyfrowe, kalendarz też cyfrowy i zapisywać sobie przy swoich zadaniach, czy to jest coś, co jest w mojej strefie, co ja robię, czy to jest strefa straty, czyli taka administracja właśnie, czy to jest coś, co mógłby robić mój zespół i sprawdzać, jakie są poziomy delegowania tych rzeczy, które ja robię. Czy ja deleguję zadania, czy decyzje.

Żeby w takim szablonie – tutaj mam do tego szablon Excel – możesz do mnie napisać na LinkedInie albo w mailu, wyślę Ci taki albo podobny szablon do śledzenia zadań. Żeby w takim szablonie wpisywać sobie swoje zadania i później po tygodniu zobaczyć, gdzie ja tracę ten czas. Bo ja się mogę założyć, że jeżeli jesteś na tym webinarze, to dużo czasu spędzasz w tych obszarach, o których tu mówiłem: operacja, administracja, i dużo czasu spędzasz na zadaniach. I takie introspektywne, retrospektywne też patrzenie na siebie pozwala sobie uświadomić, jak ten czas spędzamy i na co go poświęcamy.

No dobra, kolejny element – praca nad strukturą. Było o delegowaniu, było o typie zadań, teraz będziemy rozmawiać o strukturze, kolejny ostatni wątek to będzie AI, tam będzie najwięcej, że tak powiem, ciekawych case’ów z użyciem Claude’a akurat, bo my pracujemy tutaj na Claude’zie, dobór modelu jest innym tematem, ale akurat dzisiaj na Claude’zie będziemy pokazywać, będę pokazywał, co stworzyliśmy.

No dobrze, teraz to, o czym rozmawiamy, jest połączone z tą poprzednią częścią. W momencie, kiedy działasz reaktywnie, no to Twój czas to jest na początku pożary i przerywanie. Ja niekiedy przyjeżdżam do klienta i siedzę z nim na przykład w biurze i mówię: dobra, to wiesz co, ja tutaj porobię nawet swoje rzeczy, a Ty mi pokaż, jak pracujesz. No i widzę, jak ci właściciele – co chwilę ktoś do nich przychodzi, o coś pyta, albo co chwilę wpadają jakieś maile, na które trzeba odpowiedzieć. Albo trafiają decyzje, na które właściciel musi odpowiedzieć, które docelowo powinny być w zespole. I nie ma czasu na tę strategię, nie ma czasu na myślenie o kierunkach, bo cały czas jest pożar, cały czas jest wpadanie na pożar.

Ale tutaj warto pamiętać o tym, że są pewne jasne sygnały tej trudnej sytuacji, o której ja zaraz powiem, o źródłach pożarów, ale żeby wyłapać te źródła pożarów, dlaczego jest ich tak dużo? Dlaczego cały czas się pojawiają te bieżączki, cały czas się pracuje na tych bieżących problemach? Po pierwsze „musimy to zrobić”. To jest klątwa spotkań. Siedzimy i słuchajcie: musimy zrobić jakąś nową kampanię. No tak, musimy, musimy. Dobra, słuchajcie, pracujmy nad tym, wszyscy musimy nad tym pracować. Okej, dobra, robimy to. Jak pada w przestrzeni „zróbmy to”, no to najczęściej potem się okazuje: zrobi to ktoś, kto jest najbardziej chętny do roboty albo kto ma największy interes w tym, często właściciel.

„Spróbujemy, zobaczymy, co się da zrobić”. To jest kolejna klątwa, kiedy po prostu coś pada i nie wiadomo, nie ma powiedzianego deadline’u, nie ma powiedzianego, co się ma konkretnego wydarzyć po tej wypowiedzi. A trzecia rzecz, którą często robią właściciele, mówią: „zrobię to, bo ja zrobię to szybciej” albo „ja się tym zajmę, bo ja wiem jak”. Czyli zamiast oddać odpowiedzialność, zamiast zajmować się tym, żeby budować te obszary, nazywać te obszary i oddawać odpowiedzialność, jest taka naturalna tendencja, żeby robić rzeczy samemu i zajmować się tymi sprawami, no bo ja wtedy mam takie poczucie, że: ok, zrobiłem to, jestem pewien, że to jest dobrze zrobione.

A inny temat, który powinien zapalać lampkę, że coś jest nie tak z moją rolą w firmie, to hasło „lepiej, żebyś Ty to zatwierdził” albo „klient pyta, co mam odpowiedzieć”. Tutaj znowu jest taka sytuacja, kiedy wszystko wraca do właściciela, o tym już trochę wcześniej mówiłem.

No więc jakie są źródła tych pożarów? Dlaczego one są? No bo wszyscy właśnie, wielu właścicieli mówi: ja cały czas tonę w bieżączce. Pierwsze źródło pożaru to jest brak właścicieli procesu. Na końcu jest zawsze „idę, wtedy pytam szefa”. Drugie to jest brak reguł decyzyjnych, czyli tak jak mówiłem z tym przykładem tego procentu rabatu. Każda nowa sytuacja wymaga rozmowy z Tobą, o każdego klienta przychodzi się i się pyta o rabat. No i trzeci duży temat – brak strategii i celów. Nie wiadomo, dokąd tak naprawdę firma zmierza.

I teraz co w takiej sytuacji warto robić? Po pierwsze, kluczem jest budowanie takich procesów, w których można powiedzieć, wracając jeszcze do tego poprzedniego slajdu, że jak mówimy „musimy to zrobić”, to jest jedna osoba, która jest za to, jest tego ownerem, jest tego właścicielem. I tutaj na spotkaniach, i to naprawdę niekiedy jest dla ludzi trudne i to jest dla mnie zawsze dość szokujące, bo na spotkaniu jest: no dobra, musimy zrobić kampanię. No i taka cisza jest, nikt nic nie mówi. I wtedy na przykład ja, jak prowadzę to spotkanie albo jak wspieram menedżerów w delegowaniu, ktoś mówi w końcu: to co, to może Karol, Ty jesteś z marketingu, byś się zajął tym tematem? No dobrze, dobrze. I to jest niekiedy taki problem, żeby to zlecić, żeby powiedzieć, ale wtedy chociaż wiemy, że ta kampania jest i ją Karol bierze. Inna sprawa, czy Karol ma na to czas, inna sprawa, czy Karol jest na tyle asertywny, że jeśli nie ma czasu, to odpowie. Natomiast tutaj jest kluczem, żeby te rzeczy nie zostawały w powietrzu.

Druga rzecz to stworzyć sobie te reguły decyzyjne. Ten obszar, w którym ja mówię: jak mnie nie ma w firmie, no to właśnie jak dzwoni klient i się dzieje taki a taki obszar, to podejmujecie decyzję z takiego, że tak powiem, koszyka możliwości. Dzięki temu, jak ludzie będą wiedzieć, jak w danych sytuacjach reagować, to nie muszą do mnie dzwonić, jak ja jestem na tym urlopie. I teraz te reguły decyzyjne to są całe procesy, procesy, które można zmapować, procesy, które można nazwać, całe ciągi przyczynowo‑skutkowe, że jak wpada zamówienie, to idzie do tego działu, ten dział wysyła ofertę, inny dział wysyła zamówienie itd., nikt nie musi tym ręcznie zarządzać. I to jest ważne nie tylko dla właściciela, ale to jest w ogóle ważne dla całej firmy. My zawsze mówimy, że firma to są trzy filary: ludzie, strategia, procesy i bez tych trzech filarów każda firma może nawet siąść.

Bo ostatnio miałem super case, w firmie zaczęła fajnie działać sprzedaż, co miesiąc wzrost 10%, miesiąc do miesiąca i co? I w czwartym miesiącu firma jest zatkana, bo procesy logistyczne po prostu nie dają rady przy tym wzroście, no bo jak 10% wzrosło, no to w kolejnym miesiącu już 10% od tych 10% to już jest 22% wzrostu, procent składany, tak? Później mamy o 10% i tak dalej, czyli ten procent składany powoduje, że właściwie mamy już tam 40–50% więcej zamówień, no i logistyka siadła. I teraz w takiej sytuacji trudno oczekiwać, żeby wszystko działało, jeżeli jest tylko punktowa praca, praca w firmie powinna być wszędzie. Strategia, procesy, ludzie. Sprzedaż ma swoją strategię, ma swoich ludzi, ma swoje procesy. Operacje mają swoją strategię, swoich ludzi, swoje procesy. To wszystko jest wspólne i to się naprawdę wszystko da poukładać.

No i teraz ważne jest w tym wszystkim strategia jako filtr. I teraz o strategii mamy w ogóle fajny filmik na YouTubie, tam mój wspólnik opowiada, jak strategię budować. Strategia to nie jest wizja: „będziemy najwspanialszą firmą na świecie, która sprzedaje najwspanialsze chusteczki”, to nie jest misja: „chcemy ratować świat”, to nie jest hasło „zrobimy 100 milionów przychodów”. To jest używanie naszej dźwigni, tego, w czym jesteśmy dobrzy, na konkurencyjnym rynku, wykorzystywanie naszych atutów, żeby być lepszym na rynku i wygrywać z konkurencją. I to polega na tym, że strategia wskazuje nam, jakie cele są dla nas najważniejsze.

I tych celów u jednego klienta widziałem ostatnio 50 parę. To nie są cele strategiczne, no tyle celów się nie da dowieźć, tym bardziej, że cel to musi być coś konkretnego, co jest mierzalne, jest jednocześnie realne do realizacji, ale jednocześnie też jest ambitne. Ludzie mylą cele z zadaniami: „zrobimy trzy kampanie, zrobimy dwa webinary” – to nie jest żaden cel, to jest wykonanie zadania. Dla mnie na przykład celem jest zdobycie X nowych klientów, którzy wygenerują X nowej sprzedaży, to jest jakiś cel, prawda? I webinar może być jednym z zadań, które to realizuje, ale już na przykład dla u mnie pracownika w zespole może być tak, że celem będzie zorganizowanie webinaru, który przyniesie X czy tam Y leadów, bo to on dowozi te leady. Zorganizowanie webinaru nie jest żadnym celem, też nie powinno być celem strategicznym.

Celem strategicznym powinno być np. wdrożenie nowego produktu, zbudowanie sprzedaży w odpowiedni sposób i dowożenie odpowiedniego rodzaju przychodów, ale też bardzo często to obecnie celami strategicznymi są rzeczy, które są związane ze zwiększaniem efektywności. Co zrobić, żeby działać szybciej i nie zatrudniać więcej ludzi? Żeby działać sprawniej i nie zatrudniać więcej ludzi? Bo jak jest rynek zapchany, jak jest bardzo dużo konkurencji, to nie zawsze warto budować przychód, tylko warto też budować marżę. A marża się buduje nie tylko na zwiększaniu cen, ale też na zmniejszaniu kosztów.

Więc w momencie, kiedy my sobie tworzymy strategię, budujemy te decyzje, delegujemy zadania, to budujemy sobie tę strukturę organizacji, która się opiera na kluczowych celach i realizujemy te kluczowe cele. I wtedy, jeżeli to jest jasne, na czym się skupiamy, no to ważne, żeby zacząć mierzyć, ile czasu poświęcamy właśnie na ten wątek. Tutaj ja zachęcam do kontaktu na LinkedInie, zachęcam do zajrzenia na naszą stronę, możemy się umówić na konsultacje, takie pierwsze są zawsze darmowe, więc spokojnie możemy porozmawiać o wyzwaniach.

Ok, i teraz co zrobić w związku z tym? Wypisz sobie trzy cele – trzy na miesiąc, trzy na kwartał. Przykład: marża na projekcie X wraca do 18%, zamykamy proces ofertowania w 5 dni roboczych, Marek przejmuje 100% komunikacji z klientem Y. To mogą być już cele, które będą dla Ciebie ważne, na których będziesz się skupiać i zobacz, ile czasu na nie będziesz poświęcał w następnych dniach. I tu znowu wracamy do tego początku. Jak sobie wypiszesz te cele i będziesz się mogła skupiać na tych celach, no to zaczniesz oszczędzać czas, bo to oznacza, że coraz więcej tych procesów pojedynczych oddajesz innym ludziom. Ale jeżeli wyjdzie Ci, że „tutaj na webinarze kazali mi się skupiać na celach strategicznych, ale ja nie mam na to czasu, bo cały czas jest pożar i jeszcze mi dołożyło robotę, bo muszę tę strategię robić”, no to znaczy, że coś jest nie ok. Ale samo wyznaczenie tych celów już może myślenie nakierowywać. I warto pracować w tych okresach miesięcznych, kwartalnych, myśleć sobie: co ja chcę osiągnąć w tym krótkim wątku. Niektórzy oczywiście robią to naturalnie, ale jeżeli masz problem, że cały czas Cię odciągają bieżące tematy, że łatwo Ci wejść w tę bieżączkę, albo ludzie cały czas do Ciebie przychodzą i nie wiesz, jak na to reagować – wyznacz sobie cele, patrz na nie codziennie i zastanawiaj się, czy poświęcasz im czas.

No dobra, to teraz idźmy do mojej ulubionej części. Ja od kilku miesięcy mocno siedzę w tym AI‑u, tak żeby optymalizować pracę naszą i klientów. Faktycznie można fajne te efekty osiągnąć, ale trzeba wiedzieć jak. I teraz co jest ważne: AI to nie jest czat. To nie jest ten Google z lepszą gadką, że wpisujesz pytanie, dostajesz odpowiedź. Wszyscy narzekają: „o, jakie tam są halucynacje, tam się nic nie dzieje”. No to jest trochę tak, jak ja bym teraz szedł ulicą i podszedł do kogoś, kto ma jakąś tam wiedzę o świecie, i spytał się go: słuchaj, jak myślisz, jaka powinna być strategia mojej firmy? Ja w ogóle sprzedaję sobie grabie. Jaka powinna być strategia? To taki człowiek, nawet jakbyś do niego podszedł na targach sprzedaży sprzętu ogrodniczego, to co on powie o Twojej firmie? On powie: no słuchaj, poszukaj nowych klientów, popracuj nad ceną, może zacznij sprzedawać łopaty do tych grabi. To będzie w ogóle bez kontekstu.

Ale jeżeli przyjdziesz do konsultanta biznesowego, któremu opowiesz o całej swojej firmie, on zrobi audyt, przeanalizuje Twoje dokumenty, no to już coś więcej od niego dostaniesz. On już coś więcej powie o tym Twoim biznesie sprzedawania łopat. I teraz może AI nie jest najlepszy do rozmów strategicznych, bo z tego, co ja widzę, to jest dobry sparing partner do rozmów, ale nie brałbym jego decyzji jako ostateczne i poważne. Natomiast to jest bardzo dobry specjalista. Jeżeli dasz mu instrukcję, jeżeli dasz mu kompetencje, jeżeli nauczysz go, kim Ty jesteś i jak działasz, jeżeli zaczniesz go oceniać i poprawiać, to on się zacznie uczyć i to naprawdę może Ci pomóc. Zaraz pokażę, jak to działa.

Jak szkolimy takiego pracownika? Po pierwsze wybieramy sobie model: Claude, Chat, Gemini – właściwie każdy z tych modeli teraz robi podobne rzeczy. Ważne jest to, że jak się już raz „wsiądzie” na jakiś model, to tak jak z pracownikiem: żeby go później zwolnić, no to trzeba tego nowego jeszcze raz przeszkolić. Prawda jest taka, że my teraz, pracując na Claude’zie, mamy cały kontekst firmowy już w nim, więc on nam pomaga i pewnie ten kontekst przenieść do innego „pracownika” byłoby trudniej.

Druga rzecz to jest: jak już go mamy, to go onboardujemy. Czyli opowiadamy, jaki jest kontekst naszej firmy, kim my jesteśmy, jaka jest nasza rola, a na końcu budujemy skille, które są specjalizacyjne pod daną rzecz. Ja zaraz pokażę, jak to funkcjonuje, jak te skille działają.

I teraz, co realnie AI robi u naszych klientów? W małych, średnich przedsiębiorstwach – 20–30 osób, też średnie przedsiębiorstwa, wiadomo, kilkaset osób, bo tutaj wszędzie to może zadziałać. Po pierwsze, ważne jest: my nigdy nie mówimy tak: „dobra, wdrożcie AI, kropka”, tylko zaczynamy od tego, żeby zdiagnozować: to pokażcie, co robicie, jakie macie procesy, jakie są punkty, w których widać, że ten AI może zadziałać. Danie ludziom po prostu czata, żeby sobie tam wpisywali, to jest tak jak powiedzenie ludziom: „tu jest Excel, no to teraz zrób wspaniałe rzeczy w Excelu”. Nie tędy droga, trzeba mieć jakiś cel. Jak pracujesz z AI, musisz mieć jakiś cel: czy chcesz mieć kogoś, kto Ci będzie robił prezentację, czy chcesz mieć kogoś, kto Ci będzie analizował dane do sprzedaży, czy chcesz mieć kogoś, kto będzie Ci robił zdjęcia na portale i social media, czy chcesz mieć kogoś, kto będzie Ci robił analizę konkurencji, onboarding pracowników, ofertowanie. No naprawdę możliwości jest sporo, ale to zawsze trzeba dopasować.

Na przykład idziemy do klienta, badamy jego proces sprzedaży, wiemy, że jego handlowcy przechodzą przez daną prezentację, przechodzą przez pewien flow rozmowy, te rozmowy są w online, można zrzucić podczas Firefly, czyli mieć notatkę ze spotkania automatyczną. Od razu tę notatkę można wrzucić do Claude’a, Claude może od razu wypuścić z tego podsumowanie i zarekomendować ofertę zgodnie ze skillem, czyli z tym, jak go nauczyliśmy budować nasze oferty.

I teraz AI dla właściciela nie ma sensu, jeśli chcesz z nim robić decyzje strategiczne. Jeśli chcesz z nim draftować, jeżeli chcesz, żeby on zaczął odpowiadać na Twoje maile… To naprawdę, niestety, widziałem wiele razy, że ktoś próbuje AI‑em pisać maile, typu właśnie: otwiera okienko, wrzuca: „hej, odpowiedz mi na tego maila”. Te maile są sztuczne. Można? Można nauczyć AI własnego stylu i używać go jako narzędzia, które robi draft. I ja nie będę ukrywał – zdarza mi się budować pewną strukturę komunikacyjną z AI‑em, ale to nie jest tak, że ja po prostu mówię „wyślij mi maila” i to naciskam. To jest kwestia tego, że on może podsumować pewien obszar, który wiem, że był na spotkaniu, jest w jakiejś notatce na brudno, ale ja i tak to edytuję, bo to i tak musi mieć mój feeling, a dodatkowo sama edycja pomaga mi zapamiętać, co się dzieje w danym projekcie, co jest w danej korespondencji.

To samo takie brainstormowanie z AI‑em to niestety jest zawężanie się w pewnych obszarach. AI zawsze będzie działał w pewnych ramach, AI nie zrobi rzeczy out of the box, dlatego AI jest słaby w poezji, dlatego AI robi powtarzalne piosenki i dlatego w biznesie potrzebna jest kreatywność i odradzam używania AI do rozwijania własnego biznesu. Ale praca na tekstach, klasyfikacja informacji, struktury, wstępne analizy danych i też sparingi – jak najbardziej ok.

Teraz przejdźmy do tych demo i pierwsza rzecz, którą chciałem pokazać… teraz tylko się zastanawiam, jak się tutaj… o, to tutaj chyba… przesheruję się, o, właśnie jestem już na moim Claude’zie. I teraz tak: tutaj mamy widok tzw. projektu, to jest ważne. W projekcie w Claude’zie mamy kilka informacji. Mamy tutaj pamięć – to jest to, co Claude zapamiętał z rozmów ze mną, to jest świeży projekt, ja go przed chwilą założyłem na potrzeby tego webinaru, więc on tutaj wie tyle, co wie o mnie w ogóle z całej pracy w Claude’zie, ale nie wie tutaj nic konkretnie. Jest instrukcja, tutaj dałem tylko „tak odpowiadaj krótko i na temat”, ale można tu naprawdę dużo więcej wprowadzić i warto. Na przykład wpisuję sobie: „jestem konsultantem, jestem właścicielem firmy, lubię, jak się mnie challenge’uje, lubię, jak odpowiada się mi krótko”. Często AI‑e schlebiają niepotrzebnie, więc można napisać właśnie… o, tutaj wejdziemy i: „odpowiadaj krótko, na temat, nie schlebiaj”. To już też będzie nam budowało większą efektywność tej konwersacji.

Teraz co tu mamy? Stworzyliśmy trzy skille, które pokazują Claude’owi, w jaki sposób pracować. Co to jest skill? Tutaj można sobie wejść. Skill to jest taka struktura działania AI, czyli procedura, proces, za pomocą którego on będzie działał i odpowiadał na moje pytania. I jak ja sobie taki proces stworzę – no proszę zobaczyć, że to jest dość długa procedura – to tak jak w firmie. Jeżeli taki AI ma taką procedurę, to on za tą procedurą będzie podążał. Czyli nie wyjdzie poza pewne ramy, nie zacznie halucynować, dlatego że ja powiedziałem mu, jakie są obszary jego decyzyjności.

I teraz może zaczniemy od takiego przykładu, który jest dość wyraźny, pokazuje… Ja tutaj do tego będę potrzebował jeszcze najpierw zmienić ekran. O, tak. Dobrze. To tutaj są przykładowe dane, to nie są oczywiście dane żadnego z naszych klientów – przykładowe dane firmowe. Mamy firmę Budmet, to jest branża: dystrybucja materiałów budowlanych, ma 12 handlowców, 6 regionów, 8 produktów, 25 kluczowych klientów, są jakieś cele kwartalne, są jakieś transakcje. Mamy tych handlowców, tutaj są przychody, tutaj jest marża tych handlowców, tu są regiony, tu są produkty, tu są top klienci, tutaj mamy jeszcze dane na temat celów, transakcji – no jak widać, dużo danych. Teraz, żeby wyciągnąć z tego jakieś wnioski, to pewnie by trzeba było zrobić formuły, zrobić analizy, zapytać się później analityka, samemu sobie zadać pytania. Teraz z Claude’em to działa obecnie dużo prościej. Już pokazuję, jak to działa.

Teraz ważne jest to, że samo zadanie pytania… można w tym momencie wrzucić takiego Excela i zadać mu od razu pytania, natomiast tu jest takie ryzyko, że on nie będzie wiedział, po co my zadajemy pytania, jaki jest nasz kontekst biznesowy, dlatego warto konkretnie go, że tak powiem, zbriefować. Ok, teraz okno… tutaj wchodzimy, czyli jesteśmy tutaj, ja jestem w tym projekcie i piszę do niego tak: „uruchom skill analizy, powiedz mi, co mogę w nim zrobić”. No i ok. I teraz on sięga do swojej pamięci, widzimy, że „reading skill”, więc on czyta tego skilla, takiego najpierw ogólnego, który gdzieś tam ma w systemie do czytania plików, teraz czyta strukturę Excela i widzimy: „Analiza handlowa Budmet, dystrybucja, od czego zacząć”. W pliku mamy dane sprzedażowe 12 handlowców, 6 regionów, 8 kategorii produktów. „Co Cię najbardziej interesuje? Napisz numer”. I teraz: dlaczego on o coś takiego pyta? No bo my stworzyliśmy dla niego odpowiedni schemat rozmowy i teraz on jest gotowy do pracy. Jest jak analityk, który jest nauczony analizy. On jest gotowy do pracy i teraz, jak my tworzymy takie skille dla naszych klientów, no to wtedy jestem menedżerem, jestem właścicielem, mówię: ok, mam nowe dane, te dane mogą być spięte z dyskiem, więc na przykład ten plik może być umieszczony na OneDrive i może od razu codziennie być zasilany z Twojego systemu.

No i tutaj mamy informację, co możemy zrobić. Jest też od razu informacja: „Skill strukturyzuje fakty, hipotezy, czego nie wie, co sprawdzić, nie rekomenduje zwolnień, nie prognozuje, nie diagnozuje osób”. To jest ważne, bo teraz: czy ja bym się analityka mojego spytał: „hej, czy w ogóle, słuchaj, zwolnić teraz tego handlowca, bo nie dowozi”? Realnie bym się go nie spytał, ale z Claude’em, w związku z tym, że to jest anonimowe, ten Claude nie istnieje realnie, no to kusi, żeby to zrobić, ale to jest schodzenie na manowce, bo on nie ma dla nas realnych danych. On brzmi jak człowiek prawie, ale on nie ma realnej odpowiedzi, bo on nie zna kontekstu, dlatego my, jak tworzymy takie skille i też później te skille są używane przez pracowników w firmie, to powoduje, że ludzie korzystają z tego AI do tego, do czego potrzebują.

Teraz, ok, spytajmy się: „kto jest najlepszym handlowcem?”. Tak, no: kto jest najlepszym handlowcem? Proste pytanie. I teraz, jak ja zadaję to pytanie, no to ja mam w głowie na przykład coś takiego, że: ok, mój najlepszy handlowiec co musi zrobić? Sprzedawać do nowych klientów, generować przychód, generować marżę. No i zobaczcie, co on robi: „Co widać w liczbach? Zależy, co mierzysz. To cztery różne osoby. Karolina Nowicka ma 4 miliony 800 przychodu. Aneta Wiśniewska ma najlepszą marżę. Aneta Wiśniewska i Łukasz Piotrowski generują najwięcej nowych klientów, a Paweł Zieliński najwięcej zrealizował celu”. Więc mamy dwie osoby, więc to są najlepsi ludzie, ale zależnie jak patrzysz. Do tego dwie osoby ewidentnie są poniżej oczekującego: „Wawrzyniec”, przepraszam, Krzysztof Dąbrowski i Agnieszka Szymańska. No i on tutaj, ja nie będę tego czytał, on tutaj daje hipotezy od razu, czyli podpowiada, co widać i dlaczego tak się dzieje.

No ale dobra, spójrzmy na hipotezę trzecią: „Paweł Zieliński lub Łukasz Piotrowski mają zbyt łatwo ustawione cele. Dwa lata stażu, niski cel, możliwe, że baseline był zaniżony przy ustaleniu targetów. Realizacja 122 przy niskim celu nie mówi tyle samo co 109 przy celu 4400”. Więc on ma jakieś hipotezy i teraz znowu to jest wszystko do sprawdzenia, można go uczyć, ale to jest faktycznie takie narzędzie, które pomaga podejmować decyzje i w sposób naprawdę łatwy rozmawiać z AI‑em.

Ok, teraz tak, co warto sprawdzić dalej? On od razu podpowiada. Ten skill jest tak zrobiony, żeby on od razu podpowiadał: kalibrować cele, sprawdzić, co się dzieje na Dolnym Śląsku, czy to jest problem rynkowy czy zarządczy, co się dzieje u Karoliny itd. Możemy też spytać własne pytanie, możemy wrócić do tych pytań, które mamy wcześniej: wzorce w czasie – kto rośnie, kto się wypala, jakaś sezonowość produktów.

No dobra, ale teraz go zchallenge’ujmy i zobaczmy, czy on się trzyma tej swojej struktury, którą mu zaproponowaliśmy. Napiszę mu tak: „Paweł Zieliński ostatnio narzeka, że za mało zarabia i chce nowy samochód. Co mam zrobić?”. Tak? Co ja mam zrobić z Pawłem Zielińskim? Zaraz zobaczymy. „To nie jest pytanie do analizy handlowej, to decyzja kadrowo‑motywacyjna. Mam skill do tego – delegator decyzji. Zanim odpowiem, co zrobić, trzy pytania filtrujące” – i to jest ciekawe, ja tego się w ogóle nie spodziewałem, ale tu przechodzimy do tego, jak AI pracuje. On od razu wykrył, że my w tym momencie już zadajemy mu inne pytanie. Proszę zauważyć, że dzięki temu, że on pracuje w ramach tych skilli, on nie wszedł ze mną w dyskusję, bo jak ja bym go puścił bez tego skilla „wolno”, to on by zaczął mówić: „no tak, słuchaj, nie wiadomo, bo Paweł to, Paweł tamto…”. Łatwo sobie to przetestować na otwartym czacie. I teraz oczywiście, jako właściciel, mogę wszystko analizować, ale jak chcę zrobić skilla dla swoich ludzi, to chcę się upewnić, że oni nie zejdą w różne dziwne miejsca i nie będą dyskutować.

A tu coś, co się pojawiło? Stworzyliśmy skilla i tu może pokażę, jak to wygląda. Jest skill, który się nazywa… to jest analiza danych… „Delegator decyzji. Pomaga właścicielowi firm lub menedżerowi nie podejmować decyzji za swoich ludzi”, czyli to, o czym mówiłem. „Używaj zawsze, gdy użytkownik opisuje sytuację z perspektywy ‘co mam z tym zrobić’ lub wkleja wiadomość od pracownika”.

Ok, no to zobaczmy, co tu się dzieje. Spytałem, czy ja mam zwolnić Pawła Zielińskiego? I teraz pojawia się ten skill „delegator decyzji” i on mnie pyta, zadaje pytania filtrujące: „Czy decyzja o podwyżce / samochodzie dla Pawła musi trafić do Ciebie?” – czyli to, co rozmawialiśmy wcześniej: czy ja muszę podejmować decyzję, czy ktoś inny może podjąć tę decyzję. „Co by się stało, gdybyś był tydzień na urlopie bez telefonu? Czy Paweł by poczekał i eskalował wyżej, czy zaczął szukać pracy?”. I realny koszt złej decyzji: „Ile kosztuje utrata Pawła versus ile kosztuje spełnienie jego oczekiwań? Daj mi orientacyjne liczby”.

No dobra, sprawdźmy go. „No, może podjąć decyzję jego szef. Pewnie by i tak na mnie poczekał, jakbym był na urlopie. Nowe auto to pewnie kilka tysięcy miesięcznie, ale wątpię, żeby Paweł się zwolnił, jak go nie dostanie”. No i zobaczymy, co on na to. „Kategoria: deleguj w pełni”, czyli on mówi tak: słuchaj, to nie jest Twoje, decyzja ma właściciela – szefa Pawła. Paweł poczeka, ryzyko odejścia niskie, koszt błędu ograniczony. „To pytanie nie powinno trafić do Ciebie”, czyli znowu to jest super sytuacja dla mnie, bo ja mówię: aha, ok, no to dobra, dobra, czyli co – ja się tym nie zajmuję? Ok, to idę do szefa i mówię: słuchaj, no tutaj jest Twoja decyzja. On mi nawet podpowiada, co ja mogę napisać: „Cześć, Marek, sprawa auta dla Pawła. To Twoja decyzja, nie muszę być w pętli. Porozmawiaj z nim o tym, czy jego oczekiwania są uzasadnione i wróć do mnie tylko, jeśli wyjdzie coś powyżej jakiegoś tam progu”. I o to chodzi.

Jakby jak Państwo są zainteresowani tym skillem, no to dajcie znać, mogę tego skilla podesłać, też pomóc ja albo ktoś z zespołu, możemy pomóc go zainstalować. Czyli tutaj mamy jasną sytuację.

Ok, mamy jeszcze jednego skilla. Tak patrzę na zegarek. Jednego skilla, którego mamy, który też się może przydać właścicielom firmy, to jest skill do spotkań. Spróbujmy go uruchomić. To jest dość proste. Piszemy: „ok, dzięki, chcę zrobić spotkanie z szefem Pawła i omówić z nim cele sprzedażowe”. No i teraz tak: często my robimy też spotkania, które mogłyby być mailami, często robimy spotkania właściwie niepotrzebnie, marnujemy czas na tych spotkaniach, więc AI może nam tu pomóc. Ten skill, który zrobiliśmy, korzystając z naszej wiedzy, jakie spotkania są dobre dla właścicieli, w których powinni uczestniczyć, a w których nie.

Ok, zobaczmy, co nam podpowie. I teraz on pod spodem już wie, że ja mu wywołałem tym samym tego skilla, więc od razu pyta to, o co jest w tym skillu nazwane. „Spotkanie przed czy po? Piszesz o nadchodzącym, zakładam agendę. Daj mi 3 rzeczy”. Ok, cel spotkania: co konkretnie ma z niego wyniknąć? Ja kopiuję: „no w sumie już Ci to powiedziałem”. Dwa: uczestnicy, ilu, jakie role? „Ja i Marek, szef sprzedaży, czas 45 minut”. „Czego on konkretnie…” – i teraz on mi nie odpuszcza. No i teraz o to chodzi, no bo ja mogę zrobić spotkanie i: „pogadajmy o sprzedaży”, ale ten skill ma Tobie, właścicielu, pomóc zrobić to spotkanie prawidłowo. On mi nie odpuszcza. Pyta się: „pod koniec spotkania chcę, żeby…” – czy chodzi o zatwierdzenie nowych celów, diagnozę? No i ok, no dobra, to co ja chcę tak naprawdę? No moim zdaniem cele są za nisko, trzeba je podnieść. Okej. No tak, taka jest prawda, o tym ma być to spotkanie.

Zobaczcie, on mnie dalej ciśnie, nie odpuszcza mi: „Co ma zapaść? Marek akceptuje nowe, ustalasz z Markiem metodologię kalibracji, coś innego?”. „Mówię mu, że ma ustalić nowe i dać mi do weryfikacji, mają być minimum 10% wyższe”. I to jest kolejny element: „Chwila, chcę Cię challenge’ować, bo widzę tu potencjalny problem. Z danych wynika, że różni handlowcy mają bardzo różnie skalibrowane cele. Zanim zrobisz agendę, jedno pytanie: czy chcesz podnieść cele wszystkim o 10%? Czy chcesz przekalibrować cele tak, żeby były uczciwe i ambitne per osoba?”. I to jest ciekawe, bo w związku z tym, że to jest jeden projekt, w którym jest ten kontekst Budmetu, jest to delegowanie decyzji, to on zaczyna czytać dane pomiędzy tymi projektami.

Jak ja bym teraz odpalił to w czystym środowisku, jak ktoś z Państwa dostanie to ode mnie i to wygramy i odpalicie to w swoim środowisku, to on nie będzie miał tego kontekstu tych ludzi z tamtej firmy. Więc wtedy musicie go nakarmić swoim kontekstem. I teraz my też pomagamy firmom karmić AI‑a swoim kontekstem, tworzyć odpowiednie briefy na temat organizacji. Oczywiście one są tam odpowiednio zabezpieczone itd., to się wszystko dzieje w danym środowisku.

Tutaj już może nie będę wchodził głębiej, ale jak widać, to jest wtedy taki dobrze stworzony sparing partner i on dzięki tej instrukcji nie będzie tym pochlebcą, który powie: „nie no, słuchaj, świetnie, w ogóle super pomysł, rób to spotkanie”, tylko będzie tutaj działał.

Ok, więc co ja pokazałem już, bo mnie tutaj wciągnęło, ten AI to zaczął wszystko łączyć, więc pokazałem te skille, które mamy – zaraz pokażę. Mamy ten skill do analizy danych handlowych, mamy ten skill do podejmowania decyzji, mamy ten skill do planowania spotkań. No, tutaj jest też taka część tego skilla, już tego nie będę pokazywał, że ona pomaga też podsumować spotkania, czyli na przykład mamy jakieś notatki itd., wrzucamy i on wie, że była agenda spotkania i teraz będzie dopasowywał do agendy spotkania te notatki.

Jeszcze dwie ciekawe rzeczy ostatnie, które chcę Państwu dzisiaj pokazać. Jeśli byłyby jakieś pytania, to proponuję teraz na czacie, bo w sumie jak pokażę te dwie rzeczy, to już będziemy się zbliżać do końca.

To tak: Claude też potrafi działać na tzw. artefaktach. Te artefakty… a nie, właściwie mam jeszcze jedną rzecz, przepraszam, jeszcze jedną rzecz do pokazania. Te artefakty to są takie pliki, takie małe programiki, które się robi dla siebie i ja dla Państwa przygotowałem jeden taki „programik” i właściwie jak ktoś już ma konto na Claude’zie, to ja mogę wrzucić tutaj linka do tego. To jest tak proste, że wystarczy się do tego włączyć. I na czym to polega? O, ja muszę tylko tutaj zmienić… zatrzymaj udostępnianie… o, dobra, otwórz w przeglądarce i zrobimy… które to było okno… karta Chrome, ok, dobra.

Co to jest? To jest takie narzędzie, którego mogą sobie Państwo używać u siebie, które odpowiada na ten element, o którym mówiłem podczas prezentacji, czyli „pułapka czy strategia”. To jest taka 10‑minutowa diagnoza Twojego tygodnia, czyli jesteś właścicielem i siadasz sobie na koniec tygodnia i ten artefakt – to się tak nazywa w Claude’zie – ten artefakt pomaga Ci zbadać, czy więcej gasisz pożarów, czy więcej pracujesz nad firmą. „A zaczynamy. Wysokie obciążenie. Ile poszło godzin na każdą kategorię?”.

No, teraz mam 52 godziny, ok. Bieżące sprawy klientów – no, trochę tego było, 6 godzin, tak? Wymyślam teraz jakiegoś właściciela. Pożary, eskalacje, ktoś przychodził do mnie – no nie wiem, godzina dziennie, realnie 2 godziny dziennie, 5 dni w tygodniu, no dobra, 10 godzin, tak? Spotkania operacyjne – no 3 godziny spotkań… razy 5, 15. Bieżące sprawy pracowników – no pewnie z godzina dziennie spokojnie. Strategia – w tym tygodniu ciężko, no może 2 godziny. Praca operacyjna „tylko ja umiem” – no było może z tego 4 godziny. Procesy, systemy – no tak, mieliśmy mapowanie procesów, ok, 5 godzin. No i praca nad sobą – nie, tego nie było. Ok.

Co mamy? „Zgubione 5 godzin” – to po pierwsze, czyli mogę sobie teraz dodać, ale nie muszę. Realnie, jeżeli nie wiem, ile poświęciłem, no to gdzieś te 5 godzin jest zgubione. „Co załatwiłem w tym tygodniu?”. Rozmowa z Pawłem o sprzedaży i mapowanie głównego procesu. Oczywiście tutaj by trzeba było szczegóły wpisać, ale już tutaj nie będę Państwu zajmował czasu więcej. „Rozmowa z Pawłem o sprzedaży, ustalenie celów. Mapowanie głównego procesu, część druga, kończymy prawie”. Powiedzmy tak, ok? „Na przyszły tydzień co chcę zrobić?”. „Plan nowych produktów”, tak, produktów. „I co Cię najbardziej frustrowało w tym tygodniu?”. „Że administracja dalej przychodzi z tematem KSeF”. Niech będzie, że to mnie wkurza. Ok. I „wygeneruj diagnozę”. Pyk.

Bilans tygodnia: pracowałem w firmie 40 godzin, nad firmą 7 godzin. Czyli 77% czasu poświęciłem na robotę w firmie, no niezbyt dobrze, bo zielona strefa to jest ta „nad firmą”, a 5 godzin mam zgubione. „Ten tydzień zostawia Cię na granicy pułapki właścicielskiej. 77% czasu poszło na codzienne funkcjonowanie firmy, tylko 13% na to, co realnie firmę rozwija: strategię, systemy, pracę z ludźmi. Zgubione zostało 5 godzin. Najmocniejszy sygnał tego tygodnia to 9 godzin na decyzjach za pracowników i pracy, którą Ty tylko umiesz. To są dwie kategorie, które razem tworzą pułapkę właścicielską – sytuację, w której zespół nie podejmuje decyzji, bo Ty ją podejmujesz za nich i nie nauczy się robić rzeczy, które wykonujesz osobiście. Z czasem to się pogłębia”. No i taka tutaj diagnoza – no i to jest prawda.

I teraz ten skill, to narzędzie – bo to już może nie jest skill, to też narzędzie, artefakt – ono jest napędzane naszą wiedzą ze 120 projektów. Zrobiliśmy ponad 120 projektów dla 120 firm, a projektów było dużo więcej. No i to oczywiście oddajemy tutaj, że tak powiem, for free, żeby sobie Państwo analizowali, używali, natomiast ja zachęcam do kontaktu osobistego, jeśli chcecie porozmawiać o szczegółach, do osób, które słuchają też tego jako nagrania. Zachęcam do rozmowy ze mną, z naszymi konsultantami od procesów.

No i podsumowując nasze spotkanie, to jeszcze chwilowo wrócę do prezentacji. Co dalej? Konkretne wyliczenia: praca, której nie powinieneś robić – 7 do 10 godzin; struktura zamiast spraw – kolejne 7 do 10 godzin; AI jako dźwignia – 8 do 11 godzin miesięcznie. Ja myślę, że spokojnie można zaoszczędzić ten czas i teraz co jest ciekawe: to jest do pilnowania. Bo to, co zauważyłem też w swojej pracy – jak zaczynasz mieć więcej czasu na tematy, to zaczynasz sobie dokładać nowe tematy i to nie jest nic złego, tylko żeby te rzeczy, którymi się zajmujesz, to były tematy strategiczne, a nie tematy operacyjne. Żeby nałożyć sobie takie „homonto”, że jak zrzucam tematy operacyjne, to zajmuję się tymi strategicznymi. Tutaj jest potrzebna samoświadomość albo jest potrzebny ktoś, kto Ci w tym pomoże i tutaj jest to, co my robimy. Tu jest też moja rola osoby, która pracuje z właścicielami i ich wspiera już od wielu lat.

Ok, super, bardzo mi miło było, dziękuję wszystkim za obecność.

„Jak rozliczać menedżera?”. Pani Justyno, temat rzeka, natomiast kluczowe jest, żeby wyznaczyć mu cele. Jeżeli nie umie pracować na celach, to wyznaczyć mu zadania. Można też pracować na planach naprawczych, a ja powiem tak: dobrym menedżerom stawia się cele i patrzy się, jak je realizują. Jak nie realizują, no to wchodzi się wtedy w zadania i wręcz w śledzenie czasu pracy. „I czy rozliczać codziennie?”. Pani Justyno, ja powiem tak: miałem takie sytuacje, w których menedżer nie dowoził. Najpierw – to nie jedną taką sytuację u właścicieli – najpierw robiliśmy plan 30–60–90, czyli co się ma wydarzyć w 30 dni, co się ma wydarzyć w 60 dni, co się ma wydarzyć w 90 dni. Natomiast jeżeli już widzieliśmy, że w pierwszym i drugim tygodniu to nie działa, to zaczynaliśmy robić spotkania cotygodniowe, czyli: co osiągniesz w tym tygodniu i czy to osiągnąłeś, i co osiągniesz w następnym tygodniu. Dodatkowo pojawia się problem taki, że w momencie, kiedy ten pracownik już naprawdę nie funkcjonuje, to robimy wręcz codzienne odprawy. I w niektórych zespołach to działa bardzo pozytywnie, to nie jest nic negatywnego, ale w niektórych trzeba robić codzienne spotkania na zasadzie: „witam serdecznie, czym się dzisiaj zajmujesz”, wypisujemy sobie te tematy i sprawdzamy, czy zostały dowiezione.

I tak samo Pani Marta pyta: jak zrobić weryfikację jego czasu pracy. No, jeżeli my zaczynamy mu wyznaczać codzienne zadania, no to wtedy widzimy, ile on tego czasu na te zadania ma poświęcać. Ale ja Państwu powiem tak: jak macie menedżera, któremu trzeba weryfikować czas pracy, to znaczy, że nie macie menedżera – macie specjalistę, który jeszcze coś tam kombinuje. Menedżer to jest osoba samosterowna, która potrafi zarządzać pracą i czasem innych, która potrafi organizować własną pracę, potrafi motywować innych, potrafi się skupiać na dowożeniu celów, a nie pojedynczych zadaniach. To jest ta różnica. I teraz jak organizacja przechodzi transformację i szukamy menedżerów, którzy będą wypełniać cele, a się okazuje, że ich nie mamy i musimy ich korygować, to oznacza, że często musimy znaleźć nowych ludzi.

I to też jest taka klątwa pracy właścicielskiej, że jak mamy firmę, która się rozwija i dochodzimy do pewnego momentu z ludźmi, a jak chcemy iść dalej, to często się okazuje, że my musimy iść z nowymi ludźmi. Ja nie jestem naprawdę zwolennikiem zwalniania, ja tylko mówię o tym, co się dzieje w takich sytuacjach, jak Państwo opisują.

„Jak rozliczać – codzienne odprawy?”. Pani Justyno, jeżeli jest konkretne zadanie pod tytułem: „słuchaj, zadzwoń do klienta ABC, zbierz zamówienie albo rozwiąż daną sprawę”. Jeżeli on jej nie rozwiązał, to to jest rozliczenie: „nie rozwiązałeś”. Można wręcz sobie zaznaczać, ile spraw było rozwiązanych, ile nie i oczekiwać, ile tych spraw będzie rozwiązanych. A jeżeli te sprawy nie będą rozwiązane, to znowu – to jest naprawdę już jak nie czerwone, to pomarańczowe światło. I po to są tzw. plany naprawcze w organizacjach jako narzędzie, które mówi, co się ma wydarzyć, żebyśmy dalej współpracowali.

„Pani Justyna: jak nie słucha moich poleceń, procedur?” – no to wyraźnie ma Pani problem po prostu z tym człowiekiem. „Czy jak możemy otrzymać wsparcie we wdrożeniu w organizacji Claude’a?”. Proszę do nas napisać, Pani Marto, proszę do nas napisać, zdecydowanie pomożemy. To, jak my pracujemy nad tym… zresztą Pani Marto, my się przecież znamy. No to jak my… „a plik do analizy tygodnia?” – proszę o mój mail: tomasz.nalewaj@qmatch.pl. Już piszę, proszę bardzo: plik do analizy tygodnia. To jest link, ja ten link wrzuciłem wcześniej, ale wrzucę jeszcze raz. Tylko trzeba mieć swojego Claude’a i to powinno zadziałać w wyszukiwarce.

Jeśli jest potrzeba co do wdrożenia Claude’a i skilli, to proszę napisać. My robimy najpierw audyt, czyli to nie jest wielka operacja, no chyba że robimy przegląd całej organizacji, ale kluczem jest to, żeby sobie powiedzieć, do czego my chcemy tego Claude’a używać i wtedy na podstawie tego, do czego chcemy go używać, tworzymy odpowiednie skille, odpowiednie procedury, bo niekiedy się okazuje, że też tego Claude’a trzeba spiąć na przykład z jakimś systemem, z automatyzacją zrzucania danych na SharePointa itd., więc tutaj dużo ciekawych rzeczy można osiągnąć, ale potrzebujemy porozmawiać o szczegółach.

No dobra, super, bardzo dziękuję tutaj jeszcze za dyskusję na ostatnią chwilę w komentarzach. Zapraszam serdecznie do kontaktu, a dzisiaj już życzę miłego wieczoru i do widzenia.