Wartościowanie stanowisk od pierwszego kryterium do gotowej hierarchii

tekst jest wierną transkrypcją nagrania, oczyszczoną z powtórzeń oraz błędów rozpoznawania mowy. Imiona uczestników, które padają przy pytaniach z czatu, zostały pominięte. Prowadzące mówią na zmianę, dlatego tekst nie przypisuje wypowiedzi do osób.

0:02 Powitanie i sprawy organizacyjne

Zostanie po naszym spotkaniu Państwu przesłane. Tutaj dziękuję, Kinga, za wciśnięcie przycisku. Co jeszcze? Oczywiście bardzo zachęcamy do zadawania pytań na czacie. Będziemy się starały na bieżąco na nie odpowiadać. Jeśli nam się nie uda, to myślę, że na koniec będzie jeszcze trochę czasu, żeby odpowiedzieć na resztę. To chyba tyle z kwestii logistycznych, więc możemy przejść do meritum, czyli do przedstawienia się i powiedzenia, o czym dzisiaj będziemy rozmawiać.

Bardzo serdecznie jeszcze raz wszystkich witamy. Nazywam się Maria Hajec, a ze mną jest Kinga Ruszkiewicz.

Dzień dobry.

Obie jesteśmy konsultantkami w firmie Qmatch HR i obecnie realizujemy głównie projekty związane z wartościowaniem stanowisk oraz szeroko rozumianą dyrektywą, czyli audyty, budowę siatki płac oraz budowę systemów wynagrodzeń zgodnych z nowymi unijnymi przepisami. O nas za wiele nie będę mówić, bo myślę, że są Państwo ciekawi dalszej części. Zachęcamy do kontaktu po webinarze: tutaj są kody QR do naszych profili na LinkedInie. Zachęcamy też do odwiedzenia naszej strony, gdzie znajdą Państwo informacje o projektach, które realizujemy, a także dużo praktycznej wiedzy. Jesteśmy otwarte na rozmowy z Państwem. Oddaję teraz głos Kindze, która powie kilka słów o tym, co będzie przedmiotem dzisiejszego spotkania.

2:07 Badanie gotowości na jawność płac oraz cykl PayBreak

Zanim powiem, co będzie przedmiotem dzisiejszego spotkania (aż mi się głos z rana zaplątał), chciałabym Państwa zaprosić do dwóch naszych aktywności.

Pierwsza jest w trakcie: to badanie gotowości na jawność płac. Przeprowadzamy je w firmach różnej skali i z różnych branż. Sprawdzamy, w jaki sposób i na ile firmy już się przygotowują, co jeszcze jest przed organizacjami i jakie są wyzwania. Badanie jest całkowicie bezpłatne, a wypełnienie trwa około 12 minut. Osoby, które je wypełnią, od razu dostają raport indywidualny, czyli stan gotowości swojej organizacji w porównaniu z wymogami. Kiedy zakończymy badanie, czyli gdy będziemy mieć ponad 100 organizacji, opublikujemy też raport zbiorczy z medianą rynku. Na pewno będziemy jeszcze o tym z Państwem rozmawiać, być może w formie webinaru. Marysia wysłała link na czacie, w prezentacji jest też kod, a badanie jest udostępnione również na naszej stronie. Będzie nam bardzo miło, jeżeli poświęcą Państwo chwilę, także z korzyścią dla siebie, ponieważ od razu dostaną Państwo skrócony raport.

Weź udział w badaniu gotowości

Drugie wydarzenie to raczej cykl wydarzeń: rozpoczynamy cykl śniadań HR o wynagrodzeniach, który nazwaliśmy PayBreak. Na ten moment mamy plany na trzy miasta: Warszawę, Poznań i Katowice. Mamy już terminy w Warszawie i w Poznaniu, kolejne spotkania planujemy w styczniu i w lutym, a tematy oraz organizacja są w przygotowaniu. W Warszawie będziemy mówić o tym, skąd się wzięła pensja, czyli o wynagrodzeniu, którego nikt nie zaprojektował. To być może trochę przewrotny tytuł. Spotkanie przygotowujemy wspólnie z naszym partnerem, firmą BPiON, w formie panelu dyskusyjnego, więc nie będzie to sucha prezentacja ani wykład. Zapraszamy osoby z firm, które zatrudniają mniej więcej od 100 do 500 osób, a spotkania są dość butikowe, do 40 miejsc. Jeżeli ktoś z Państwa ma ochotę się z nami spotkać, zapraszamy.

W Poznaniu widzimy się w listopadzie z tematem: zanim zaczniesz wartościowanie stanowisk, ile kosztuje bałagan w strukturze organizacyjnej oraz w zakresach obowiązków. Trochę dzisiaj też będziemy o tym mówić. Tutaj naszym partnerem jest kancelaria Thedy & Partners, w takiej samej formule panelu dyskusyjnego. To okazja nie tylko do rozmowy o wynagrodzeniach z konsultantami i ekspertami, ale też do wymiany doświadczeń między zarządami i HR-owcami, myślę, że bezcennej, kiedy możecie Państwo podzielić się dobrymi praktykami. Te informacje również znajdziecie Państwo na naszej stronie internetowej.

Zobacz terminy śniadań HR

5:42 Plan spotkania i ankieta wśród uczestników

Co dzisiaj? Na początku powiemy sobie bardziej teoretycznie, czym w ogóle jest wartościowanie. Za chwilę będziemy też Państwa pytać, na jakim etapie Państwo są. Wśród uczestników widzę naszych klientów, więc wiemy, że te organizacje przeszły już wartościowanie, ale część z Państwa na pewno jest w trakcie albo przed tym procesem, więc jesteśmy ciekawe, jak rozkładają się te przygotowania. Marysia powie o najważniejszych zasadach: jak pracować, jak stworzyć zespół, jakie są etapy procesu i co w ogóle daje wartościowanie. To, że trzeba je zrobić, bo wymaga tego dyrektywa, to jedno, ale wartości i korzyści jest o wiele więcej. Opowiemy też o metodzie analityczno-punktowej, którą wartościujemy. Najważniejszy będzie jednak punkt szósty, czyli część mocno praktyczna. Marysia opowie o firmie fikcyjnej, wymyślonej na potrzeby dzisiejszego webinaru, o jej strukturze, a potem wspólnie z Państwem będziemy zespołem projektowym i razem będziemy te stanowiska wartościować. Taki jest plan na dzisiaj.

Jeżeli do tej agendy mają Państwo pytania albo potrzeby, proszę pisać na czacie, będziemy z Marysią do niego zaglądać. Teraz chciałabym pokazać ankietę: na jakim są Państwo etapie, czyli jesteśmy w trakcie, jeszcze nie zaczęliśmy albo już zakończyliśmy.

Dostaną Państwo nagranie, którego częścią jest prezentacja. Sama prezentacja nie będzie osobnym plikiem, ale slajdy, które Państwo widzą, będą udostępnione.

Dajmy Państwu jeszcze chwilkę, odpowiedzi spływają. Widzę, że jest prawie po równo między „nie zaczęliśmy" a „jesteśmy w trakcie". Zobaczymy, co wygra.

Mamy tutaj prawie 150 osób, a odpowiedzi jest w tym momencie 85.

Dzięki, Marysia. Poczekajmy jeszcze chwilę. Wyniki są dość zbliżone, jeśli chodzi o głosy na „nie zaczęliśmy" i „jesteśmy w trakcie", więc myślę, że ankietę możemy już zakończyć.

Część z Państwa zakończyła wartościowanie, więc jesteście w dobrej pozycji, ponieważ możecie przygotowywać się do dalszych etapów prac związanych z dyrektywą. Wymogów jest bardzo dużo, a wartościowanie jest tylko jednym z elementów, na którym dzisiaj się skupiamy. 45% z Państwa jest w trakcie i to dobrze, ponieważ wbrew pozorom czasu wcale nie jest dużo, a to projekt, który, jak za chwilę zobaczą Państwo w pigułce, trwa dość długo. Prawie 48% z Państwa jeszcze nie zaczęło. Mam nadzieję, że po tym webinarze zrozumieją Państwo, że nie ma już na co czekać: dyrektywa w tym zakresie raczej niewiele zmieni, a pracy naprawdę jest sporo. Zamykamy ankietę, Marysiu, oddaję Ci głos.

9:41 Po co wartościować stanowiska

Wracamy do prezentacji. W kilku słowach nakreślę szerszy kontekst. Nie chcę się dzisiaj mocno skupiać na teorii, bo to ma być w dużym stopniu praktyczny webinar, ale musimy powiedzieć o podstawach i pokazać, na czym to wszystko polega.

Pierwsze pytanie, które warto sobie zadać, brzmi: po co w ogóle wartościować stanowiska? Jak powiedziała Kinga, z tego procesu płynie wiele korzyści, ale dlaczego robimy to akurat teraz? Pojawiła się dyrektywa unijna dotycząca transparentności wynagrodzeń. Miała być zaimplementowana na początku czerwca tego roku, co, jak wszyscy wiemy, jeszcze się nie wydarzyło. Jest projekt ustawy, który nie ma jeszcze ostatecznego kształtu, nie powstała jeszcze ustawa implementująca unijne przepisy, więc na razie musimy czekać, ale prawdopodobnie w najbliższych miesiącach ten wymóg się pojawi.

Pamiętajmy, że dyrektywa mówi o konieczności posiadania przejrzystych systemów wynagrodzeń, opartych na obiektywnych i neutralnych względem płci kryteriach. Żeby to osiągnąć, musimy przeprowadzić proces oceny stanowisk, czyli tak zwane wartościowanie stanowisk. Projekt ustawy mówi, że właściwie każda organizacja, niezależnie od wielkości, sektora i branży, będzie musiała taki proces przeprowadzić. To chyba najważniejszy czynnik, który powinien nas zachęcić, i myślę, że to nadrzędny wymóg dyrektywy, bo od niego wszystko się zaczyna. Wartościowanie jest potrzebne, żeby spełnić pozostałe wymogi: transparentność w rekrutacji, informowanie pracowników o wynagrodzeniu, a także sprawozdania dotyczące luki płacowej. Żeby przygotować kompletne sprawozdania, musimy przeprowadzić wartościowanie i ustalić, które stanowiska mają podobną wartość, a potem w ramach tych kategorii obliczać wskaźniki luki płacowej. Od tego nie uciekniemy: wcześniej czy później każda organizacja będzie musiała przeprowadzić wartościowanie.

Co więcej, ciężar dowodu będzie po stronie pracodawcy i to my będziemy musieli uzasadnić, dlaczego jeden pracownik zarabia tyle, a drugi inaczej. Pamiętajmy o tym i powoli przygotowujmy się do tego procesu.

Czym tak naprawdę jest wartościowanie? Najprościej mówiąc, jest to ocena poszczególnych stanowisk w organizacji. Nie jest to ocena pracowników, ale ocena wymagań stanowiska. Wartościowanie pokazuje na koniec hierarchię stanowisk, czyli porządkuje je od najistotniejszych z perspektywy organizacji do nieco mniej istotnych. Oczywiście wszystkie stanowiska są ważne, ale część ma bardziej strategiczną rolę, a część mniejszą, i ten proces na takie pytania odpowiada. Co ważne, ocena stanowisk musi się odbywać według tych samych kryteriów. Nie może być tak, że w jednym zespole czy obszarze obowiązują jedne kryteria, a w innym drugie. Przykładamy tę samą miarę do wszystkich stanowisk w organizacji.

Efektem finalnym jest oczywiście siatka płac, ale dzisiaj skupimy się na wartościowaniu, bo to dość obszerny proces, a siatka płac to temat na osobne spotkanie.

14:21 Metoda analityczno-punktowa i zasady wartościowania

Jaką metodą wartościujemy stanowiska w organizacjach? Wykorzystujemy metodę analityczno-punktową, opracowaną z myślą o zgodności z dyrektywą unijną. Metody analityczno-punktowe są najbardziej rzetelne, najbardziej obiektywne i rekomendowane przez ekspertów dbających o zgodność z unijnymi przepisami.

W tej metodzie bierzemy pod uwagę kilka elementów. Pierwszy to kryteria, czyli czynniki, na podstawie których oceniamy stanowiska. Każde kryterium ma określone poziomy i wartościując stanowisko, wybieramy poziom najbardziej adekwatny. Kolejny element to wagi: część kryteriów jest istotniejsza z perspektywy organizacji, część mniej, i to, mówiąc kolokwialnie, zaszywamy w wagach. Na koniec każde stanowisko uzyskuje określoną liczbę punktów: wybrany poziom razem z wagami daje sumę punktów, czyli wartość stanowiska.

O kryteriach będziemy jeszcze sporo mówić przy wartościowaniu na żywo. Dla przypomnienia: dyrektywa mówi o czterech grupach kryteriów. To umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności i warunki pracy. W ramach tych czterech obszarów tworzymy tak zwane kryteria analityczne, czyli podkryteria, według których oceniamy stanowiska.

Przypomnę też zasadę, że oceniamy stanowisko, a nie osobę, która je zajmuje. To częsty problem w organizacjach, obserwujemy go także u naszych klientów: koncentrujemy się na konkretnej osobie, a nie na stanowisku, a to duży błąd. Zastanawiamy się, jakie są wymagania na danym stanowisku. To, że ktoś ma wykształcenie wyższe albo doktorat, jest z naszej perspektywy bardzo dobre, ale niekoniecznie musimy wymagać takiego poziomu na tym stanowisku.

Najważniejsze zasady wartościowania. Nie opieramy się na intuicji ani na samej nazwie stanowiska. Punktem wyjścia powinny być opisy stanowisk pracy, to jest baza. Dyrektywa nie mówi, że musimy je posiadać, ale trudno sobie wyobrazić rzetelny, obiektywny proces bez nich. Patrzmy też dokładnie na definicje kryteriów, za chwilę pokażemy, jak to wygląda, i na ich podstawie oceniajmy stanowiska.

Druga, moim zdaniem dość istotna zasada: na tym etapie nie patrzmy jeszcze na wynagrodzenia. Dbajmy o rzetelny proces i rzeczywistą ocenę wartości stanowiska, bo część osób jest przepłacona, a część niedopłacona, co może zaburzyć wyniki.

I jeszcze jedna ważna zasada: działajmy w zespole kolegialnie. Każdy ma możliwość wypowiedzenia się na równych zasadach i powinniśmy wcześniej czy później dojść do konsensusu, żeby wszyscy byli zgodni co do ocen poszczególnych stanowisk. Tych zasad jest oczywiście znacznie więcej, ale o tych przede wszystkim trzeba pamiętać. Jeśli są pytania albo wątpliwości, zachęcam do pisania na czacie. Zanim przejdziemy do części praktycznej na naszej platformie, powiem jeszcze, jaką firmę weźmiemy dzisiaj, mówiąc kolokwialnie, na warsztat.

19:27 Pytanie z czatu: od czego zacząć dokumentację

Poczekaj, Marysiu, sekundkę, bo pojawiło się pytanie: od kiedy zacząć pełną dokumentację, czy na etapie aktualizowania opisów, czy dopiero przy ustalaniu wag i legendy?

Zawsze sugerujemy, żeby zacząć od opisów stanowisk. To moment, kiedy sprawdzamy, na ile aktualne są informacje, które mamy o stanowiskach: zakres zadań, wymagania, poziom kompetencji, uprawnienia, zakres odpowiedzialności. Duża część naszych klientów ma opisy stanowisk, ale bywają nieadekwatne, więc warto je wtedy zaktualizować. Po pierwsze, pomaga to wypracować szczegółowe kryteria, o czym zaraz będziemy mówić w praktyce. Po drugie, wartościowanie trwa krócej, ponieważ na spotkaniach zespołowych przy wycenie stanowisk nie zastanawiamy się, czy coś jest aktualne i czy stanowisko rzeczywiście wykonuje takie zadania, tylko mamy gotową strukturę. Często w wyniku wartościowania dochodzą dodatkowe informacje i wtedy po wartościowaniu warto opis uzupełnić, ale lepiej zacząć od opisów. Bardzo proszę, Marysiu.

21:04 Firma z przykładu: biuro rachunkowo-kadrowe Bilansownia

Dzięki, Kinga, za czujność i odpowiedź. Przejdę teraz do części praktycznej i najpierw pokażę, jaką firmę będziemy dzisiaj analizować. Przed webinarem zapytaliśmy Państwa, jaka branża w kontekście wartościowania interesuje Państwa najbardziej. Najchętniej chcieliby Państwo przeprowadzić wartościowanie w firmie usługowej, a tuż za nią jest branża produkcyjna, więc być może to będzie przedmiotem naszego kolejnego webinaru. Skoro wybrali Państwo firmę usługową, skupimy się na biurze rachunkowo-kadrowym: tę branżę wybrało ponad 35% osób.

Na potrzeby webinaru stworzyłyśmy fikcyjną firmę o nazwie Bilansownia. To biuro rachunkowo-kadrowe, które powstało z przejęcia mniejszych biur, a nazwy stanowisk i płace ustalano przy każdym przejęciu osobno. Zarząd postanowił to wszystko uporządkować przed wejściem w życie wymogów dyrektywy. Firma obsługuje około 40-50 firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw i zatrudnia 100 pracowników na 30 stanowiskach, w ramach 6 pionów i na 8 poziomach. Te 6 pionów to zarząd, księgowość, kadry i płace, doradztwo podatkowe, sprzedaż i obsługa oraz finanse i administracja.

Zarząd jest wyszczególniony w strukturze, ale od razu powiem, że co do zasady stanowisk zarządu nie wartościujemy. Został więc wyłączony z listy stanowisk, które będziemy dzisiaj analizować, choć w strukturze firmy oczywiście funkcjonuje.

Jakie stanowiska będziemy dzisiaj wartościować? Mamy siedem stanowisk. Pierwsza grupa pochodzi z obszaru księgowości: księgowy, starszy księgowy, kierownik zespołu księgowego i dyrektor, ponieważ chciałyśmy pokazać całe spektrum poziomów i to, jak są oceniane. Do tego konsultant do spraw obsługi klienta, przedstawiciel handlowy i pracownik kancelarii i archiwum. Jeśli w trakcie spotkania okaże się, że chcieliby Państwo zwartościować jeszcze inne stanowisko, zachęcamy do przesyłania propozycji na czacie. Będę wyświetlała najważniejszy zakres obowiązków i wymagania na tych stanowiskach, żebyśmy mogli wspólnie przejść przez cały proces. Za chwilę przełączymy się na naszą platformę, gdzie te stanowiska zwartościujemy. Oddaję Ci głos, Kinga.

25:11 Dlaczego kryteria szyje się na miarę organizacji

Zanim przełączę się na platformę, powiem, dlaczego ważne było, żeby Marysia nakreśliła specyfikę firmy, moment, w którym się znajduje, i obszary, które w niej są. Dyrektywa unijna narzuca cztery główne grupy kryteriów: zakres odpowiedzialności, umiejętności, wysiłek i warunki pracy. Można też brać pod uwagę inne kryteria, pod warunkiem że są transparentne, neutralne płciowo i uzasadnione dla organizacji.

Branża i specyfika firmy są bardzo ważne, ponieważ w wartościowaniu musimy finalnie osiągnąć spójność wewnętrzną, a nie rynkową. Dlatego kryteria powinny być szyte na miarę każdej organizacji. Niektóre z nich da się zastosować w różnych organizacjach, ale definicje i opisy poszczególnych poziomów, o czym zaraz powiemy, powinny być dostosowane do organizacji z dwóch powodów. Po pierwsze, żeby prawidłowo przeprowadzić wycenę w oparciu o priorytety biznesowe firmy. Po drugie, kryteria trzeba zakomunikować pracownikom. To wymóg dyrektywy: kiedy wejdzie w życie ustawa implementująca, pojawi się obowiązek zakomunikowania kryteriów, na podstawie których kształtowany jest system wynagrodzeń w firmie. Kiedy kryteria rozumiemy, kiedy są zbieżne ze specyfiką naszej organizacji, kiedy są, nazwijmy to, nasze, łatwiej je komunikować i uzasadniać, a menedżerom łatwiej podejmować na ich podstawie decyzje płacowe.

Przełączam się teraz na platformę. Proszę dać znać, czy jest widoczna. Widzę pytanie: czy nasze widełki wynagrodzeń nie muszą być adekwatne do danych rynkowych, byle były spójne w firmie?

Jeżeli jest taka możliwość, staramy się pracować tak, żeby brać pod uwagę zarówno widełki, jak i spójność wewnętrzną, a jeśli klienci korzystają z rynkowych raportów płacowych, warto je też uwzględnić. W pierwszej kolejności patrzymy jednak na spójność wewnętrzną. Kiedy pracownicy będą mieli prawo do informacji o swoim wynagrodzeniu na tle średniej na stanowiskach tej samej lub takiej samej wartości, nie mówimy: zarabiasz tyle, a rynek mówi, że średnia jest taka. Mówimy: zarabiasz tyle, a średnia na stanowiskach o tej samej wartości, w podziale na płeć, wynosi u nas tyle i tyle. Dlatego spójność wewnętrzna powinna być pierwszą wartością.

28:32 Stanowiska na platformie i porządek w strukturze

Na potrzeby dzisiejszego spotkania założyłyśmy z Marysią projekt testowy. Co trzeba zrobić najpierw? Najważniejsze, żeby mieć w nim wszystkie stanowiska. Można je dodawać pojedynczo albo zaimportować z gotowego pliku. Ważne, żeby mieć informacje, które potem pomogą: nazwę stanowiska, dział, w niektórych organizacjach pion. Dobrze jest dodać poziom stanowiska, bo od razu widzimy, czy to stanowisko eksperckie, specjalistyczne czy pomocnicze, i podczas wartościowania możemy łatwo filtrować. Można dodawać własne kolumny i inne pomocne informacje. Na potrzeby webinaru mamy nazwę stanowiska, dział, poziom, a w pionie oznaczyłyśmy stanowiska, które będziemy dzisiaj wartościować, słowem „webinar".

Zobacz platformę do wartościowania

To ważny moment, kiedy patrzymy na strukturę stanowisk, ponieważ często nie jest ona aktualna i jeszcze przed wartościowaniem mogą się pokazać nieścisłości. W niektórych organizacjach, zwłaszcza w sektorze publicznym, z powodu rozporządzeń i wytycznych zewnętrznych pracownicy mają w umowach stanowisko „specjalista", choć w praktyce jeden jest specjalistą od IT, drugi od zamówień publicznych, trzeci od HR. Co do zasady nazwy stanowisk powinny być adekwatne do treści pracy. To pierwszy moment, kiedy widać, że warto zrobić porządek jeszcze przed wartościowaniem. Często spotykamy sytuację, w której dział marketingu ma piętnastu pracowników i czternaście stanowisk, choć pracownicy robią zbieżne rzeczy. Zwłaszcza kiedy firmy przejmują inne firmy albo szybko się rozrastają, często brakuje stopklatki i refleksji, że warto uporządkować stanowiska, i robi się pewien chaos. To dobra okazja, żeby już na tym etapie to przejrzeć.

31:40 Pytania z czatu: umowy B2B, zarząd, młodszy i starszy analityk

Widzę, że na czacie pojawiają się pytania. Co w przypadku firm, w których jest miks zatrudnienia, umowa o pracę oraz B2B? Czy wartościujemy też zakresy usług współpracowników i czy dyrektywa to precyzuje?

Zwłaszcza teraz, wobec uprawnień inspekcji pracy i dyskusji o sprawdzaniu, czy osoby na B2B nie wykonują tej samej pracy co osoby na umowach o pracę, warto przede wszystkim sprawdzić, czy to są zadania rozłączne. Jeżeli mamy kierowników projektu na umowie o pracę i kierowników projektu na B2B, to, mówiąc kolokwialnie, wystawiamy się na strzał przy kontrolach i ryzykujemy, że umowa B2B zostanie zakwestionowana i przekształcona w umowę o pracę. Dyrektywa mówi o zadaniach, a my najczęściej wartościujemy umowy o pracę. Jeżeli jednak mamy role na B2B, które wykonują bardzo podobną pracę, powinniśmy je również wziąć pod uwagę. Zobaczymy jeszcze, czy polskie przepisy to doprecyzują. Jeżeli mają Państwo sytuacje, w których osoby na B2B i na umowie o pracę wykonują te same zadania, naprawdę warto omówić to z prawnikami i ustalić zakresy rozłączne, żeby być bezpiecznym przy kontrolach, nie tylko związanych z wartościowaniem, ale przede wszystkim z tym, czy umowy nie noszą znamion umowy o pracę.

Co, jeśli członkowie zarządu są jednocześnie pracownikami zatrudnionymi na umowę o pracę? Czy wtedy ich wartościujemy? Często ktoś jest członkiem zarządu, a oprócz tego pełni funkcję dyrektora finansowego. Wtedy stanowisko dyrektora finansowego wartościujemy, natomiast jeżeli to wyłącznie funkcja członka zarządu, nie robimy tego. Takie połączenia zdarzają się często: ostatnio jedna z osób u naszego klienta była dyrektorem finansowym i HR, a dodatkowo członkiem zarządu. Wartościujemy wtedy część związaną z zakresem merytorycznym z umowy o pracę.

Czy młodszy i starszy analityk nie powinni być dwoma osobnymi stanowiskami? Z naszej perspektywy jak najbardziej tak. Kiedy przejdziemy do kryteriów, zobaczą Państwo, że niektóre z nich różnicują samodzielność, doświadczenie zawodowe czy złożoność zadań. Jeżeli młodszy i starszy analityk różnią się nie tylko nazwą, ale faktycznymi zadaniami, to są dwa odrębne stanowiska i uzasadnione jest, że młodszy zarabia mniej, a starszy więcej. Kryteria mogą to odwzorowywać, ponieważ starszy analityk, przynajmniej co do zasady, ma więcej odpowiedzialności, bardziej złożone zadania, więcej samodzielności, większy wpływ, a skutki jego błędu są większe.

Tak, pod warunkiem że rzeczywiście różnią się między sobą. Nie chodzi o to, żeby na siłę poziomować stanowiska, jeśli nie ma to odniesienia w rzeczywistości. To powinny być osobne stanowiska, ale odpowiadając trochę po prawniczemu: to zależy od Państwa sytuacji.

Dodam jedną uwagę. Skupiamy się na wartościowaniu, które przekłada się na siatkę wynagrodzeń, ale dyrektywa mówi ogólnie o transparentności, także o transparentnych kryteriach ścieżek awansu i wynagrodzeń. Jeżeli młodszy i starszy analityk różnią się tylko nazwą i stażem, nawet nie doświadczeniem, a mają dokładnie te same zadania i ten sam poziom odpowiedzialności, w pewnym momencie może być trudno uzasadnić, dlaczego jeden jest starszy, drugi młodszy i dlaczego różnią się wynagrodzeniem. Bywa, że klienci nie potrafią wskazać różnic, ponieważ ktoś sobie wynegocjował starsze stanowisko albo tak męczył kierownika, że ten dał mu tytuł starszego specjalisty dla świętego spokoju. Coś jednak powinno za tym iść, ponieważ te decyzje będziemy musieli argumentować kryteriami.

W tym kontekście pojawiło się jeszcze ciekawe pytanie: jeśli mamy trzy księgowe i każda robi co innego, czy wartościujemy każde stanowisko osobno? Jeśli to zupełnie różne stanowiska, z różnymi zakresami czynności i innymi wymaganiami, to co do zasady jeszcze przed wartościowaniem warto je rozróżnić i inaczej nazwać, czyli uporządkować, żeby wszystko było zgodne z dyrektywą, transparentne i przejrzyste, a potem wartościować je osobno. Chyba że okaże się, że choć niektóre zadania są inne, zakres wymagań jest podobny. Wszystko zależy od sytuacji, ale jeśli to rzeczywiście trzy odrębne stanowiska, rekomendujemy inaczej je nazwać i wartościować osobno.

38:10 Lista 29 stanowisk i wspólne kryteria dla całej firmy

Wracając do tego, co mówiłyśmy wcześniej: na naszej liście znalazło się 29 stanowisk, nie 30, ponieważ nie wartościujemy stanowiska prezesa. Mamy różne działy: doradców podatkowych (przypominam, że to firma usługowa z obszaru księgowo-kadrowego), pion finansów i administracji, a w nim zarówno pracowników wykonujących różne funkcje finansowe, jak i osoby związane z IT, stanowiska administracyjne, a także konserwatorów i pracowników utrzymania czystości. Różnorodność stanowisk jest bardzo duża: sprawy personalne, windykacja, kadry i płace, różne poziomy zaawansowania w poszczególnych działach, pion księgowości, obsługa klienta z konsultantami, handlowcy, kierownicy, dyrektorzy, specjaliści i eksperci. Ta lista jest szeroka, ale tak wyglądają organizacje.

Jak mówiła Marysia, dyrektywa zobowiązuje nas, żeby kryteria były wspólne dla wszystkich, niezależnie od działu. Dostajemy często pytanie: jak znaleźć kryteria, żeby porównać dział IT z działem personalnym czy administracyjnym, albo w organizacjach z wieloma stanowiskami technicznymi, z działami R&D czy produkcji, z działami administracyjnymi? Właśnie tak musimy dobrać kryteria, żeby pokrywały całą grupę stanowisk, cały przekrój. Zapewniamy, że się da, choć na początku zawsze słyszymy, że się nie da.

Zaczęliśmy od przeglądu stanowisk, wiemy, jakie mamy, być może część już uporządkowaliśmy, i przechodzimy do kryteriów. Z naszej perspektywy to jeden z kluczowych momentów wartościowania. Dobrze dobrane kryteria, dopasowane do specyfiki firmy, dobrze opisane i z właściwie nadanymi wagami, to szczerze mówiąc z 80% sukcesu. Po pierwsze musimy wybrać kryteria w ramach dużych grup unijnych i zrobić podkryteria. Po drugie musimy nadać każdemu kryterium wagę, a suma wag musi wynosić 100.

41:13 Jakie kryteria proponują uczestnicy

Zanim przejdziemy do szczegółowych kryteriów: dla takiej firmy, jaką Państwo widzieli, przy tej różnorodności stanowisk i znajomości branży, jakie kryteria byście Państwo zaproponowali? Jesteście teraz, powtórzę, zespołem wartościującym. Co prawda jest Państwa ponad 160 osób, a rzadko mamy takie zespoły, raczej 10-12 osób, ale damy sobie wspólnie radę.

Widzę propozycje: doświadczenie, poziom decyzyjności, złożoność pracy, wiedza specjalistyczna, odpowiedzialność, komunikacja, samodzielność, decyzyjność. Wiedza potwierdzona certyfikatem, odpowiedzialność za wyniki, bardzo ważne kryterium. Zobaczymy, na ile to zbieżne z tym, co wybrałyśmy. Ukończone szkolenia, też niezwykle istotne. Odpowiedzialność finansowa. Częstotliwość zmian prawa i konieczność aktualizacji wiedzy, to bardzo ciekawe w tej branży, gdzie przepisy zmieniają się właściwie co parę miesięcy. Umiejętność obsługi programów, super. Reprezentowanie firmy na zewnątrz, też istotne. Obciążenie fizyczne, obciążenie psychiczne, jak najbardziej: dyrektywa mówi wprost, że musimy wziąć pod uwagę wysiłek, choć to często kryteria nielubiane. Zwłaszcza warunki pracy: klienci z wieloma stanowiskami administracyjnymi czy biurowymi mówią, że warunki pracy u nich nie różnicują. Musimy wtedy znaleźć czynniki, które choć trochę będą różnicowały, pokażemy to na przykładzie wag.

Bardzo dziękujemy za te głosy. Widzę jeszcze: zarządzanie ludźmi, niezwykle istotne, wcześniej się nie pojawiło, presja czasu, intensywność. To w dużej mierze zbieżne z tym, co opracowałyśmy z Kingą, ale za chwilę Kinga do tego przejdzie.

Praca z trudnym klientem, zdecydowanie tak. Nie musi to być wprost nazwa kryterium i nie musi dotyczyć klienta zewnętrznego, ale powinno być gdzieś zaszyte, pokażemy w jaki sposób. Nie powiem Państwu, że czyjaś propozycja jest absolutnie zła, bo to zależy od specyfiki. Mamy bardzo ogólne dane o tym projekcie, a mogą być sytuacje, kiedy Państwa podpowiedzi, nawet te, których u nas nie ma, mają uzasadnienie. Ważne, żeby je miały.

44:11 Kryterium jako to, za co organizacja chce płacić

Z naszej perspektywy kryteria to coś, za co organizacja chce płacić. Tak to definiujemy. Kryteria powinny być powiązane ze specyfiką firmy, z branżą, z otoczeniem biznesowym i ze strategią firmy. Jeżeli strategia mówi, że jesteśmy organizacją klientocentryczną i innowacyjną, to nawet jeśli nie jako osobne kryterium, te kwestie powinny zostać w kryteria wplecione. Czasami sięgamy też do wartości firmy, na przykład innowacyjności czy aktualizacji wiedzy, a nie tylko szacunku i współpracy. Jeżeli coś z tych wartości da się przekuć w kryterium, czyli w coś, co różnicuje stanowiska, warto to zrobić. Trzeba jednak uważać: wartości dotyczą wszystkich pracowników i na jakimś poziomie oczekujemy ich od wszystkich, a w wartościowaniu potrzebujemy kryteriów różnicujących stanowiska. Jeżeli mamy w wartościach szacunek, nie zrobimy z niego kryterium. W Qmatch posługujemy się pięcioma poziomami, a trudno sobie wyobrazić, że na poziomie pierwszym szanuję co trzeciego, na drugim każdego, a na najwyższym piszę instrukcję, jak szanować innych. Podchodzę do tego trochę prześmiewczo, ale wybrane kwestie powinny różnicować stanowiska. Innowacyjność, jeżeli mamy ją w wartościach, może już różnicować: na najniższych poziomach stanowisko szuka ulepszeń na własnym stanowisku, a na najwyższych kreuje podejście technologiczne organizacji albo odpowiada za nowe rozwiązania. To już da się zgradować.

Dodam jeszcze, że pracując z klientami, dbamy o to, żeby kryteria były szyte na miarę, czyli odpowiadały specyfice i potrzebom konkretnej organizacji. Jest lista bardziej uniwersalnych kryteriów, za chwilę je Państwo zobaczą, które sprawdzą się w większości organizacji, ale są też kryteria bardziej specyficzne, które warto wziąć pod uwagę. Zawsze patrzymy przez pryzmat własnej organizacji i uwzględniamy to, co oddaje naszą specyfikę.

Wielokrotnie pojawiło się wykształcenie. Jeszcze rok czy półtora roku temu wykształcenie było w każdym zestawie kryteriów, a dziś klienci coraz rzadziej je wybierają, z pewnymi wyjątkami. Zawsze warto spojrzeć na listę stanowisk i sprawdzić, na ilu stanowiskach konkretne wykształcenie wyższe jest absolutnie krytyczne. Często mówimy, że szukamy kogoś z wykształceniem wyższym, a potem okazuje się, że kierunkowe wykształcenie wcale nie jest kluczowe. Zawsze będzie kluczowe u prawników w dziale prawnym albo u głównej księgowej, która musi mieć egzamin państwowy i certyfikaty. Ale jest szereg stanowisk, na przykład wśród HR-owców, marketingowców czy w działach IT, gdzie coraz częściej stawia się na praktykę.

48:35 Przerwa w połączeniu i pytanie o kryteria w projekcie ustawy

Czy Państwo mnie słyszą? Kinga na chwilę straciła połączenie, myślę, że zaraz wróci.

Zanim Kinga będzie kontynuowała: jedna z uczestniczek pisze, że projekt ustawy mówi, jakie kryteria muszą się znaleźć w wartościowaniu. Rzeczywiście dyrektywa mówi o kryteriach, ale raczej o ich obszarach. To nie są kryteria analityczne, na podstawie których oceniamy stanowiska, tylko cztery grupy kryteriów: umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności i warunki pracy. W ramach tych głównych grup tworzymy podkryteria. Ma Pani rację, ale te kryteria trzeba jeszcze mocniej sprecyzować. W naszych metodach stosujemy około 10 kryteriów, tyle sprawdza się najlepiej.

Pojawiło się też pytanie, jak oceniamy wagę kryterium. Kinga zaraz do tego wróci. Kinga, oddaję Ci głos.

49:55 Wagi i kryterium samodzielności

Przepraszam najmocniej, ta ucieczka była niezamierzona. Spełnił się koszmar każdego prowadzącego webinar.

Podchodząc do wag: najwyższe wagi nadajemy kryteriom, które mają najwyższą wartość dla organizacji. Spójrzcie Państwo, jakie stanowiska są w Państwa organizacjach najwyżej nagradzane. To prawdopodobnie stanowiska kierownicze, stanowiska z unikatową wiedzą, zależnie od branży także stanowiska handlowe. Waga powinna to odzwierciedlać, na przykład zakres odpowiedzialności, jak samodzielność.

Zaproponowałyśmy dla samodzielności wagę 13%. Możemy od razu pokazać poziomy. Mamy nazwę kryterium i jego definicję, co jest ważne: nie róbmy tego na wyczucie, zdefiniujmy zarówno kryterium, jak i poszczególne poziomy. Samodzielność to stopień swobody w podejmowaniu decyzji bez akceptacji przełożonego oraz trudność problemów rozwiązywanych na stanowisku, od pracy według instrukcji po rozwiązywanie problemów nowych i niejednoznacznych. Przypisałyśmy ją do unijnej grupy zakresu odpowiedzialności.

Najczęściej pracujemy na skali pięciostopniowej. Sprawdza się, ponieważ nie jest zbyt rozbudowana, a pozwala różnicować stanowiska. Poziom pierwszy to praca według instrukcji: proste problemy, jednoznaczne rozwiązania, często instrukcja, która prowadzi pracownika, więc nie musi on samodzielnie podejmować decyzji. Czasami samodzielne decyzje i odchodzenie od procedury są wręcz nieakceptowalne, bo mogą powodować bardzo duże błędy. Przygotowując kryteria dla organizacji, podajemy typowe sytuacje, żeby łatwiej było sobie uzmysłowić, o czym mówimy. Tu przykłady to sprzątanie według harmonogramu (mieliśmy pracownika utrzymania czystości), przewóz dokumentów (mieliśmy kuriera) i rejestracja korespondencji.

Poziom drugi to ograniczona samodzielność: stanowisko może podejmować proste decyzje, nawet jeśli procedura nie określa ich precyzyjnie, ale w jasnych ramach, a sprawy niestandardowe trzeba konsultować z przełożonym. Przykłady: odpowiedzi na typowe pytania klientów, drobne naprawy u konserwatora, korekta oczywistych błędów w dokumentach.

Poziom trzeci to samodzielność we własnym obszarze: własny obszar zadań, sprawy złożone, które stanowisko rozstrzyga samodzielnie, wybierając sposób rozwiązania problemu. Przykłady: wybór sposobu ujęcia operacji w księgowości, uzgodnienie harmonogramu spłaty w ramach przyjętych zasad, diagnozowanie awarii sprzętu.

Poziom czwarty to szeroka samodzielność: problemy niejednoznaczne, niepełne dane, wpływ na kilka obszarów. Im wyżej w gradacji, tym zakres powinien być bardziej złożony. Przykłady: nietypowe przypadki podatkowe, decyzje o konfiguracji zabezpieczeń systemu.

Poziom piąty to najczęściej, z pewnymi wyjątkami, poziom strategiczny, zarezerwowany dla stanowisk, które wyznaczają kierunki w organizacji, odpowiadają za bardzo duży, kluczowy obszar i mają w nim swobodę decyzyjną. Wiadomo, że na najważniejsze kwestie zawsze zgodę musi dać zarząd, ale patrzymy tu na najwyższe stanowisko podlegające wartościowaniu: strategia rozwoju usługi, strategia handlowa, strategie podatkowe i ich wdrożenie w organizacji, decyzje o przejęciach, zmiany organizacyjne. Przy takich definicjach widać, że odpowiedzialność w tym kryterium jest bardzo duża, dlatego powinno ono mieć wyższą wagę.

55:23 Wiedza specjalistyczna i miejsce wykształcenia

Zaproponowałyśmy też wiedzę specjalistyczną i umiejętności, również z wysoką wagą. Wspominano tu o konieczności aktualizacji przepisów, a ponieważ dynamika jest spora, warto uwzględnić ją w kryterium wiedzy. W tym przypadku zdefiniowałyśmy je jako zakres wiedzy i uprawnień niezbędnych do prawidłowej realizacji zadań. Jeżeli w Państwa organizacji istotne jest wykształcenie, zróbcie z niego kryterium.

Warto jednak zrobić rachunek sumienia, może to mocne określenie. Zawsze proszę klienta, żeby przemyślał rekrutację. Piszemy w ogłoszeniu dla marketingowca: oczekiwane wykształcenie wyższe. A kogo potem Państwo przyjmują? Czy wykształcenie wyższe marketingowe jest istotne, czy bardziej doświadczenie, a jeszcze bardziej umiejętność zastosowania go w praktyce? Żeby nas Państwo dobrze zrozumieli: nie mówimy, żeby nie brać pod uwagę wykształcenia. Bierzcie to, co jest dla Was istotne. Jeżeli wykształcenie różnicuje stanowiska, jak najbardziej tak, ale jeżeli to tylko „mile widziane", wcale niekoniecznie. W wiedzy specjalistycznej można takie wykształcenie zawrzeć.

Właśnie, warto to połączyć, czyli zamiast osobnego kryterium „wykształcenie" powiązać je z wymaganą wiedzą, bo bywają stanowiska, gdzie nie wymagamy wykształcenia wyższego, a wymagamy ogromnej wiedzy. Można to zaszyć w poziomach. Pamiętajmy, żeby bardzo precyzyjnie zdefiniować poziomy, tak żeby cały zespół wartościujący rozumiał je tak samo. Ta sama zasada dotyczy ogólnej definicji kryterium: to, że coś się nazywa wiedzą, doświadczeniem czy innowacyjnością, każdy może rozumieć trochę inaczej. Nazwa jest ważna, ale zawsze opracujmy precyzyjną definicję i sprawdźmy, czy rozumieją ją wszyscy uczestnicy procesu.

Dokładnie. Na przykładzie wiedzy: poziom pierwszy to wiedza podstawowa, czyli, kolokwialnie mówiąc, możemy na to stanowisko przyjąć prawie każdego, a pracę da się wykonywać po krótkim instruktażu. Czy od recepcjonistów wymagamy wyższego wykształcenia administracyjnego? Może w niektórych organizacjach tak, ale często to stanowisko jest trampoliną do innych stanowisk w większych organizacjach i wszystko, czego wymaga, da się przyswoić po krótszym przyuczeniu. Poziom drugi to wiedza operacyjna: praktyczna znajomość procedur, narzędzi, podstawowych przepisów w jednym obszarze albo uprawnienia zawodowe. Ponieważ mamy konserwatorów i kierowcę, jako przykład wpisałyśmy prawo jazdy czy uprawnienia elektryczne. Poziom trzeci to wiedza specjalistyczna: pogłębiona wiedza w jednej dziedzinie i biegłość w jej stosowaniu w typowych sytuacjach. Przykłady: samodzielne prowadzenie ksiąg, naliczanie wynagrodzeń, rozliczenia, windykacja należności, wsparcie użytkowników IT, działania marketingowe. Na poziomie czwartym wymagana jest wiedza ekspercka w kilku dziedzinach, pozwalająca interpretować złożone i niestandardowe zagadnienia, ewentualnie certyfikat zawodowy. Przykłady: sprawozdania finansowe, zamknięcie roku, administrowanie systemami IT. Poziom piąty to wiedza unikalna lub strategiczna, bez której organizacja miałaby problem, żeby przetrwać. Można dyskutować, czy ludzie są zastępowalni, ale nie mówimy tu o ludziach, tylko o rodzaju wiedzy. W organizacji księgowo-podatkowej może to być wiedza głównego księgowego, ponieważ to jeden z kluczowych obszarów, albo reprezentowanie klientów przed organami, gdzie trzeba biegle posługiwać się wiedzą, żeby nie narazić klientów na kary. Zawsze trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, które stanowiska są najwyższymi instancjami merytorycznymi i mają wiedzę naprawdę unikalną, trudną do szybkiego pozyskania. To tylko przykłady przyjęte na potrzeby tej organizacji. Każda organizacja jest inna, dlatego trzeba dopasować kryteria do własnej specyfiki.

1:01:29 Komunikacja i współpraca oraz pytanie o podwójne mierzenie

Kolejne zaproponowane kryterium to komunikacja i współpraca, które pojawiło się też na czacie. Mierzy charakter i trudność kontaktów z klientami, współpracownikami i instytucjami. Warto patrzeć zarówno na klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Jeżeli w tym kryterium bierzemy pod uwagę tylko klientów zewnętrznych, szeroka grupa stanowisk nie wyjdzie poza poziom pierwszy, a klienci wewnętrzni też często sprawiają trudności komunikacyjne, więc warto spojrzeć szerzej.

Kinga, pojawiło się pytanie: w naszym kryterium wiedzy i umiejętności zadania wykonuje się według instrukcji, a to samo pojawia się w poziomie samodzielności. Czy to nie problem podwójnego definiowania?

Byliśmy i przy samodzielności, i przy wiedzy. Pokażę to na przykładzie kryterium, o którym teraz mówimy. To bardzo słuszne pytanie: warto rozróżnić, co mierzymy w którym kryterium. W komunikacji mierzymy charakter i trudność kontaktów wymaganych przez stanowisko, od przekazywania informacji po negocjowanie. Kryterium ocenia trudność komunikacji, czyli czy to negocjowanie, przekazywanie informacji, koordynowanie działań czy uzgadnianie, a samo obciążenie emocjami wynikające z tej trudności ocenia już inne kryterium, wysiłek emocjonalny. Zawsze warto zrobić taki podwójny przegląd, dokładnie jak w tym pytaniu, i sprawdzić, czy kryteria nie mierzą tego samego. Kryterium wiedzy mierzy zakres wiedzy i uprawnień, których wymaga stanowisko, a samodzielność to możliwość podejmowania decyzji wraz ze złożonością problemów, więc to dwa różne aspekty. Żeby nie było takich wątpliwości, warto je spisać albo na pierwszym spotkaniu z zespołem wartościującym ustalić wspólne rozumienie i doprecyzować kryteria.

W tym celu warto zrobić też próbne wartościowanie, żeby sprawdzić, czy rozumiemy kryteria i czy granice między definicjami są wystarczająco ostre. Musimy je rozróżnić, żeby nie oceniać tego samego w dwóch kryteriach. To bardzo ciekawe pytanie i trzeba to brać pod uwagę.

1:04:49 Złożoność zadań oraz kierowanie pracą innych

Kolejne kryterium to złożoność zadań i procesów. Z tego, co pamiętam, taka propozycja też się u Państwa pojawiła.

Tak, tak było.

Mierzy różnorodność i powiązania zadań oraz procesów realizowanych na stanowisku, a także konieczność ich koordynowania w czasie. Tu również jest rozróżnienie: kryterium dotyczy zakresu i organizacji pracy, a nie trudności samych problemów, którą ocenia kryterium samodzielności i rozwiązywania problemów. Na poziomie pierwszym są zadania proste i jednorodne, o powtarzalnym przebiegu. Na drugim zadania standardowe, kilka powtarzalnych procesów w jednym obszarze z ustalonym sposobem realizacji. Na trzecim zadania zróżnicowane i wieloetapowe, z wieloma zależnościami i kilkoma równoległymi procesami. Na czwartym zadania wieloobszarowe, obejmujące wiele procesów albo klientów jednocześnie, dużą zmienność albo duże współzależności. Na piątym bardzo wysoka złożoność: całe obszary, całe linie usług, projektowanie i przebudowa procesów, integracja przejętych biur. Każdy kolejny poziom jest szerszy.

Kolejne kryterium to kierowanie i koordynowanie pracy innych, które też pojawiało się kilka razy. Zaproponowałyśmy dla niego wagę 15%, z tego, co pamiętam najwyższą. Kierownicy i dyrektorzy mają wyższe wynagrodzenia, ponieważ mają większą odpowiedzialność, pracują nie tylko w ramach własnych zadań merytorycznych, ale też koordynują pracę zespołu, a trudność pracy z zespołem wpływa na to, jak są wynagradzani. Dlatego ta waga jest najwyższa, żeby na końcu, w hierarchii i w siatce płac, te stanowiska się odróżniły. Kryterium obejmuje zakres odpowiedzialności za organizowanie, nadzorowanie, ocenę i rozwój pracy innych osób, w tym współpracowników zewnętrznych.

Kryteria można definiować na różne sposoby. U nas poziom pierwszy to brak odpowiedzialności za innych, czyli typowe stanowiska, które nie koordynują ani nie zarządzają. Poziom drugi to wsparcie i wdrażanie, czyli stanowiska, które instruują i wdrażają nowe osoby, na przykład starsi specjaliści weryfikujący pracę młodszych. W większych organizacjach, przy bardziej złożonej skali zarządzania, poziom drugi może oznaczać koordynację, na przykład kierowników projektu, którzy zarządzają innymi bez formalnego wpływu, poziom trzeci kierowników działów odpowiadających za małe jednostki, czwarty kierowników wydziałów, a piąty dyrektorów. Zależy to od specyfiki organizacji. W naszym przykładzie: poziom pierwszy nie odpowiada za nikogo, drugi wdraża innych, trzeci koordynuje pracę zespołu lub projektu, ale nie wyznacza formalnie zadań i nie prowadzi rozmów rozwojowych ani oceniających, czyli jest raczej liderem grupy. Czwarty to kierowanie zespołem, raczej w randze kierownika, a piąty kierowanie pionem albo zespołami, najczęściej na stanowiskach dyrektorskich.

Ważne jest jeszcze to, że zdarza się dyrektor, który nie ma podległych osób, bo to stanowisko bardziej merytoryczne i strategiczne. W tym kryterium takie stanowisko zgodnie ze sztuką powinno mieć poziom pierwszy, ewentualnie drugi, jeśli nieformalnie wytycza innym kierunki albo zarządza macierzowo. To bardzo częsta dyskusja: jak to, przecież dyrektor musi mieć wszędzie same piątki. Nie musi, bo ma w tym kryterium zupełnie inną trudność niż dyrektor czy kierownik, który ma pod sobą pracowników, z czym wiąże się też stres.

1:09:33 Odpowiedzialność za jakość i błędy oraz za klienta i wynik

Kolejne kryterium to odpowiedzialność za jakość i skutki błędów. Odpowiada na pytanie, jaką wagę miałby dla organizacji błąd popełniony na tym stanowisku: jakie skutki, na jakim etapie i kto może go wykryć, czy szybko trafi do klienta, czy zostanie w organizacji, czy wiążą się z nim straty finansowe, prawne albo inne konsekwencje. Zdefiniowałyśmy je jako wpływ stanowiska na poprawność i zgodność pracy z przepisami, na przykład rachunkowymi, podatkowymi i prawa pracy, oraz ze standardami firmy, a także wagę możliwych skutków błędu popełnionego mimo zachowania należytej staranności. Ważne: nie wymyślamy, że każdy może na przykład uszkodzić najdroższy sprzęt w firmie, bo to gdybanie. Mówimy o normalnej, standardowej pracy i o tym, jakie błędy mogą się w niej wydarzyć.

Na poziomie pierwszym są błędy łatwe do wychwycenia we własnym obszarze, które nie wychodzą do klienta, na przykład niedokładnie posprzątane pomieszczenie albo kolejność dokumentów w archiwum. Nie mówimy o tym, że ktoś usunie coś z archiwum, tylko że na przykład włoży stronę drugą jako pierwszą. Poziom drugi to skutki w zespole: błąd wpływa na inne osoby i zabiera dodatkowy czas, ale wewnętrzna kontrola firmy szybko go wychwyci. Poziom trzeci to skutki dla klienta, które wymagają korekty, ale nie mają najpoważniejszych konsekwencji dla organizacji. Poziom czwarty to skutki finansowe, prawne, ewentualnie wizerunkowe: sankcje dla klienta, sankcje dla firmy albo utrata klienta. Poziom piąty to skutki dla całej organizacji, na przykład awaria, która spowoduje wyciek kluczowych, bardzo wrażliwych danych klientów, albo błędne decyzje, które mogą przesądzić o pozycji organizacji czy wręcz o jej być albo nie być.

Dalej mamy odpowiedzialność za klienta i za wynik, taka propozycja też u Państwa się pojawiła. To wpływ stanowiska na pozyskanie, utrzymanie i rozwój klientów oraz na przychód i rentowność firmy. Na poziomie pierwszym brak bezpośredniego wpływu: stanowisko pracuje na rzecz klienta wewnętrznego, a z zewnętrznym kontaktuje się sporadycznie. Dalej bieżąca obsługa klientów, potem opieka nad klientami, czyli samodzielne prowadzenie klientów, na przykład key account manager. Na poziomie czwartym odpowiedzialność za przychód, czyli pozyskiwanie klientów i realizację celów, a na piątym odpowiedzialność za wynik firmy lub obszaru.

1:12:59 Wysiłek emocjonalny, wysiłek psychiczny i warunki pracy

Kolejne kryteria to wysiłek emocjonalny i wysiłek psychiczny. Czy nam się to podoba, czy nie, to kryterium jest wymagane przez przepisy unijne. Wysiłek emocjonalny to obciążenie wynikające z kontaktu z emocjami innych osób oraz z konieczności panowania nad własnymi emocjami i zachowania profesjonalnej postawy, czyli to, jak często i jak intensywnie występują takie sytuacje. Na kolejnych poziomach mamy kontakty neutralne, sporadyczne i rzeczowe, na przykład współpracę we własnym zespole, potem okazjonalne trudne sytuacje, czyli regularny kontakt z ludźmi, ale trudne rozmowy dość rzadko. Dalej regularne trudne rozmowy. Kiedy piszemy „regularne", warto określić, co to znaczy, na przykład kilka razy w tygodniu rozmowy z niezadowolonymi klientami. Częste to takie, które są treścią codziennej pracy: panowanie nad emocjami jest potrzebne przez większość dnia. Poziom piąty to stała styczność z silnymi emocjami: stanowiska, które przekazują bardzo trudne informacje albo do których trafiają najwyższe eskalacje i konflikty, zarządzające sytuacjami kryzysowymi.

Przedostatnie kryterium to wysiłek psychiczny, często mylony z emocjonalnym, więc warto go dobrze zdefiniować. To obciążenie umysłowe wynikające z konieczności utrzymania koncentracji, dużej ilości informacji, pracy pod presją czasu i kilku zadań równolegle. Znów jest rozróżnienie, żeby nie dublować: kryterium nie ocenia trudności problemów, bo to robi samodzielność, ani kontaktu z emocjami innych, bo to robi wysiłek emocjonalny. Poziom pierwszy to niskie obciążenie, praca powtarzalna w stabilnym tempie. Drugi to okresowe obciążenie, czyli okresowe spiętrzenie terminów. Trzeci to stałe obciążenie: ciągła koncentracja, praca na dużej ilości danych, koncentracja przy monotonnych zadaniach. Czwarty to wysokie obciążenie: duża presja czasu, niepełna informacja, sprzeczne oczekiwania. Piąty to bardzo wysokie obciążenie: stałe funkcjonowanie pod wysoką presją, odpowiedzialność za sytuacje krytyczne i kryzysowe, terminy na bardzo wysokim szczeblu.

Ostatnie kryterium to warunki pracy. W organizacjach usługowych albo takich, gdzie większość stanowisk to stanowiska biurowe, często łączymy je z wysiłkiem fizycznym, bo inaczej trudno je uchwycić, ale da się sobie z tym poradzić. Mówimy o obciążeniu wynikającym z otoczenia, w którym wykonywana jest praca, oraz z wysiłku fizycznego, którego wymaga. Oceniamy je łącznie: jeżeli jest czynnik bardziej obciążający, poziom jest wyższy. Poziom pierwszy to standardowa praca biurowa. Drugi to lekki wysiłek, na przykład przenoszenie lekkich przedmiotów (pracownicy IT bywają odpowiedzialni za rozkładanie i przenoszenie monitorów) albo sporadyczne wyjazdy. Trzeci to umiarkowane obciążenie: praca w ruchu, w kilku lokalizacjach, wyjazdy do klientów. Czwarty to znaczne obciążenie przez większość dnia, na przykład dźwiganie albo praca na drabinie. Archiwiści w takich organizacjach często pracują na wysokości, niektórzy muszą mieć do tego uprawnienia. Piąty to bardzo duże obciążenie, ciężka praca fizyczna. Od razu zapisałyśmy, że w Bilansowni takiego poziomu praktycznie nie ma. Zachowałyśmy poziom piąty, żeby skala była wspólna dla wszystkich kryteriów, ale tutaj nie będzie miał zastosowania, bo nie ma takich stanowisk.

Marysiu, jeszcze czat?

Staram się odpowiadać na bieżąco. Patrząc na czas, którego zostało już niewiele, proponuję przejść do wartościowania, a pytania zostawić na koniec albo przesłać odpowiedzi po webinarze.

1:17:45 Wartościowanie na żywo: stanowisko księgowego

Zacznijmy od wartościowania księgowego. Wyświetlę ogólny opis stanowiska, żebyśmy mieli wspólne rozumienie tego, co wartościujemy.

Zerknijcie Państwo na czat: Marysia wkleja bardzo ogólny opis. To nie jest opis stanowiska, tylko bardzo ogólna informacja. Spróbuję zmniejszyć widok, żeby był lepiej widoczny. Który poziom wiedzy specjalistycznej dalibyście Państwo stanowisku księgowego, zakładając, że to najniższe stanowisko księgowe w tym pionie?

Tak, w tym pionie. Zreferuję jeszcze: to poziom specjalisty, stanowisko podlega kierownikowi, a celem jest prowadzenie księgowości przypisanych klientów zgodnie z przepisami i terminami. Zadania to głównie księgowanie dokumentów, przygotowanie deklaracji i wyjaśnienia dla klientów. Wymagania, co oczywiście zależy od organizacji: wykształcenie średnie lub wyższe ekonomiczne i minimum dwa lata doświadczenia w księgowości. Kontakty to codzienne kontakty z klientami, ale też z urzędami skarbowymi i ZUS. Widzę, że głównie oceniają Państwo na trójkę, jest też kilka dwójek.

Tak, i my również proponowałybyśmy trójkę. To najniższe stanowisko, ale nie ma młodszego księgowego, wymagane jest doświadczenie i wykształcenie, więc to osoba z wiedzą specjalistyczną w jednej dziedzinie.

W przypadku młodszego księgowego zastanawialibyśmy się pewnie, czy ten poziom nie byłby niższy.

Dokładnie. Ale na ten moment to jest księgowy. Kolejne kryterium to komunikacja i współpraca. Jak Państwo by ocenili ten obszar? Jest tu ciągły kontakt z klientami i instytucjami, warto to wziąć pod uwagę. Czy przewinąć jeszcze typowe sytuacje?

Widzę wątpliwości między dwójką a trójką. Takie wątpliwości często pojawiają się na sesjach z naszymi klientami i to moment, żeby zacząć dyskusję i podać obiektywne argumenty. Nie chodzi o to, żeby posługiwać się intuicją, tylko o pokazanie rzeczywistego zakresu stanowiska. My z Kingą proponujemy poziom trzeci.

Dlaczego? Ponieważ to stanowisko wychodzi poza swój zespół i kontaktuje się na przykład z urzędami. Zakładamy oczywiście uproszczenie: na prawdziwej sesji mielibyśmy przedstawiciela tego działu, który opowiedziałby o szczegółowych różnicach między stanowiskami, bo diabeł tkwi w szczegółach. Dlatego zawsze warto zaprosić na sesję kierownika, który opowie, co dokładnie dzieje się na stanowisku. W wielu organizacjach księgowy będzie na poziomie drugim, bo zajmuje się typowymi sprawami, a w innych, przy bardziej złożonych kontaktach, na trzecim. Wszystko zależy od zadań, które wykonuje.

Poziom musi być adekwatny do zadań, dlatego padło wcześniej pytanie o opisy stanowisk. Bardzo pomagają na tym etapie: jeśli w opisie zawrzemy, z kim stanowisko się kontaktuje, jak często i jaki charakter mają te kontakty, łatwiej dokonać oceny.

Jeśli okaże się, że ocena jest dla nas sporna, możemy na platformie zaznaczyć ją jako sporną i wrócić do niej przy kalibracji na końcu, kiedy spojrzymy z lotu ptaka na wszystkie ocenione stanowiska i zdecydujemy, który poziom jest najbardziej adekwatny. Tutaj rzeczywiście były rozbieżności między dwójką a trójką.

Samodzielność i rozwiązywanie problemów: na ile to stanowisko jest samodzielne? Widzę zgodność, to trójki. Warto się zastanowić, czy to proces wieloetapowy, czy tylko wycinek procesu. Pokażę jeszcze przykłady typowych sytuacji z trójek i dwójek. Jeżeli w poprzednich kryteriach przyjęliśmy trójki, ponieważ księgowy jest samodzielny, ma wiedzę i jest specjalistą, trójka jest jak najbardziej zasadna. Gdybyśmy jednak mieli księgowego na naprawdę bazowym stanowisku wyjściowym, bez trudnych problemów, które dostaje dopiero starszy albo samodzielny księgowy, poprzednie dwa poziomy byłyby niższe.

Złożoność zadań: jakie zadania ma nasz księgowy, zakładając, że jest samodzielny? Pojawiają się głównie trójki, czyli kompleksowa obsługa portfela klientów, i trójka wydaje się najbardziej adekwatna. To proces wieloetapowy, składający się z wielu kroków.

Kolejne kryterium wydaje się często najprostsze ze wszystkich: kierowanie i koordynowanie ludźmi. Jak Państwo by je ocenili? Widzę dwójkę.

A kogo wdraża? Marysia mówi, że to najbardziej jednoznaczne kryterium, a ja spotykam się z tym, że wcale niekoniecznie. To kryterium najwyżej punktowane procentowo i ma docenić stanowiska, które rzeczywiście zarządzają ludźmi, koordynują ich pracę albo ich wdrażają. Spotykam się z jego sztucznym windowaniem. Przy tak zdefiniowanych kryteriach księgowy raczej nie wdraża innych. Jeśli mamy starszego księgowego, to on pewnie będzie wdrażał księgowego i wtedy będzie miał poziom drugi. Księgowy nie ma kogo wdrażać, więc zdecydowanie widziałybyśmy tu poziom pierwszy. Trzeba jasno ustalić, że to kryterium dotyczy zarządzania ludźmi, a nie koordynacji zadań.

Część osób pewnie sugeruje się sytuacjami u siebie i oczywiście zależy to od organizacji, ale w naszym przykładzie jedynka jest jak najbardziej adekwatna.

Nie bójmy się jedynek. Nie ma w nich nic złego, nawet na stanowiskach specjalistycznych i samodzielnych to naturalne, że w niektórych obszarach się pojawią. Co więcej, nawet niektórzy dyrektorzy mogą mieć jedynki, na przykład w warunkach pracy.

Odpowiedzialność za jakość i skutki błędów. Jakie są tu skutki dla klienta? Czy błąd wymaga korekty, czy stanowisko robi sprawozdania albo kontrole? Widzę głównie trójki, pojawiła się też czwórka. Jeżeli to byłoby stanowisko z dużą grupą klientów, które kontroluje też jakość pracy innych, byłaby czwórka. W naszym wyobrażeniu tych stanowisk na wyższym poziomie byłby raczej starszy specjalista. Zakładamy, że księgowy odpowiada za zgodność z przepisami i może popełnić błędy w deklaracji, ale nie odpowiada za całą grupę. Na potrzeby ćwiczenia musimy przyjąć takie założenie. Gdyby odpowiadał w szerszym zakresie, byłby poziom czwarty, a przy typowej pracy jest poziom trzeci.

Dokończmy jeszcze księgowego, bo jesteśmy na końcówce, a chcemy też odpowiedzieć na Państwa pytania. Odpowiedzialność za klienta: prosimy o Państwa typy. W trakcie prawdziwej sesji wygląda to trochę inaczej, dokładnie odczytujemy opis stanowiska i dyskutujemy, a tutaj mamy ograniczenie czasowe, więc musimy przyspieszyć. Cieszymy się, że są Państwo tak aktywni. Znów dwójki i trójki. Na sesji zawsze dopytujemy uczestników, co świadczy o dwójce, a co o trójce. Jeżeli wszystko świadczy o dwójce, a tylko drobne rzeczy o poziomie trzecim, przyjmujemy dwójkę. To zasada podobna jak przy ocenie kompetencji: jeśli tylko drobne kwestie są z poziomu wyższego, przyjmuje się poziom niższy. Marysiu, czy księgowy miał w opisie windykację? Jeśli tak, byłaby trójka.

Tak, windykacja była w opisie i dlatego przyjęłyśmy trójkę.

Dokładnie. Wysiłek emocjonalny: jak Państwo to widzą?

W międzyczasie pytanie, skąd biorą się punkty. Punkty są obliczane jako średnia ważona: bierzemy pod uwagę wybrany poziom danego kryterium oraz wagę poszczególnych kryteriów. Platforma wszystko przelicza i na końcu mają Państwo wynik. Na ten moment wynik jest dość enigmatyczny i niewiele mówi. Dopiero kiedy ocenimy wszystkie stanowiska, możemy coś z tymi punktami zrobić: ustalić hierarchię, a w dalszej kolejności kategorie zaszeregowania. To już kolejny etap. Jak widać, sam etap przygotowania trwa bardzo długo, dlatego przepraszamy, że poświęcamy mniej czasu na samo wartościowanie. Pamiętajmy jednak, że przygotowanie jest najistotniejsze, bo od niego zależy, jak przebiegną dalsze etapy i na ile proces będzie rzetelny i obiektywny. Musimy mocno skoncentrować się na definicjach kryteriów i poziomach, a potem proces przebiega znacznie sprawniej.

Marysiu, nie widzę czatu, możesz przeczytać?

Przy wysiłku emocjonalnym widzę czwórkę. Pytanie, czy trudne rozmowy są codziennością. Widzę też dwójki i trójki.

Różnica jest taka: w dwójce to sprawy okazjonalne, w trójce kilka razy w tygodniu, w czwórce codzienność. Pytanie, czy codziennością księgowego jest prowadzenie bardzo emocjonujących rozmów, czy raczej zdarza się to przy rozliczeniach, na początku albo na końcu miesiąca.

Tak, więc chyba dwójka byłaby najbardziej adekwatna, czyli okazjonalnie. Przypominanie o terminach i dokumentach, przyjmowanie typowych zgłoszeń. Wszystko jest do dyskusji podczas sesji, ale tutaj myślę, że dwójka.

Przechodzimy do wysiłku psychicznego, prosimy o Państwa typy. Pojawiają się dwójki i trójki. Przed spotkaniem dyskutowałyśmy z Kingą, jaka jest różnica między wysiłkiem emocjonalnym a psychicznym, i widać, że oceny są często zbieżne z wysiłkiem emocjonalnym. Patrząc na definicje, pamiętajmy jednak, że to odrębne kryteria dotyczące innych aspektów pracy. W wysiłku psychicznym patrzymy na presję terminów i czasu, a w wysiłku emocjonalnym na radzenie sobie z emocjami trudnych klientów. Trzeba odróżnić definicje tych dwóch kryteriów. Pojawiają się dwójka, czwórka, dwójka, trójki.

Spójrzcie Państwo na typowe sytuacje dla trójki: księgowanie, naliczanie płac w cyklu miesięcznym, obsługa wielu zgłoszeń IT, monitoring należności. Nawet w typowych sytuacjach jest wskazanie na typową pracę księgową, więc trójka myślę, że jak najbardziej pasuje.

Na koniec warunki pracy, które, jak rozmawialiśmy, trudno często odnieść do firm usługowych, gdzie praca jest biurowa. Poziom piąty, jak zaznaczyłyśmy, nie występuje, więc go pomijamy. Widzę, że odpowiedzi są różne: jedynki, dwójki, trójki.

Poziom drugi lub wyższy byłby adekwatny, gdyby były spotkania u klientów: okazjonalne na dwójce, kilka razy w tygodniu na trójce. Marysiu, czy w tym wycinku opisu jest informacja, że księgowy jeździ stacjonarnie do klientów?

Nie, nie mamy takiej informacji. To kontakty telefoniczne i mailowe, praca biurowa przy komputerze i regularna presja comiesięcznych terminów. To ostatnie mieliśmy już w wysiłku psychicznym, a praca jest biurowa przy komputerze, więc moim zdaniem jedynka wystarcza: standardowe warunki biurowe, bez wyjazdów do klienta.

1:36:21 Wynik, kalibracja i hierarchia stanowisk

Dokładnie. Mamy wynik i, jak powiedziała Marysia, nic on nie mówi, dopóki nie zwartościujemy przynajmniej całej ścieżki, całego działu, a już na pewno całej firmy. Dlatego warto wartościować działami albo pionami: wtedy widać na przykład, czy księgowy i starszy księgowy dostali taką samą liczbę punktów. Jeżeli tak, pytanie, czy to rzeczywiście dwa poziomy stanowisk, czy jedno stanowisko, i jak uzasadnią Państwo różnicę pracownikowi, który przyjdzie z pytaniem o różnice w poszczególnych kryteriach. Po zwartościowaniu wszystkich działów warto usiąść jeszcze raz i zrobić tak zwaną kalibrację: sprawdzamy całą firmę, porównywalne stanowiska, kierowników, specjalistów, gdzie i w czym się różnią, a jeśli się różnią, to czy jest to uzasadnione. To najważniejszy moment przed zamknięciem wartościowania.

Tak sobie jeszcze myślę, choć na razie niczego nie obiecuję, bo pewnie Tomasz urwałby nam głowę, że może porozmawiamy z Tomaszem, Marysiu, o drugiej części tego spotkania. Żeby pokazać Państwu różnice i to, jak wartościować, ponieważ widzę bardzo dużo pytań: na czym polegają różnice, jak do nich podchodzić, jak kalibrować.

Właśnie, Kinga, jedna z uczestniczek prosi o pokazanie gotowej tabeli, więc może pokażemy to na koniec. Przepraszamy bardzo za przekroczenie czasu, ale to proces z wieloma niuansami i nie przewidziałyśmy, że będzie aż tyle pytań, z czego jesteśmy bardzo szczęśliwe. Pokażemy ostateczny wynik, który przygotowałyśmy na potrzeby webinaru.

Dokładnie, zaraz pokażę go w pełnym widoku.

Tu jest też punktacja. Same punkty nadal niekoniecznie coś mówią, ale pokazują jedno: jeśli uporządkujemy je od największej do najmniejszej liczby, na górze jest dyrektor, potem stanowiska kierownicze, potem administrator sieci i systemów IT, potem przedstawiciel handlowy. Hierarchia jest ładnie ułożona: starszy specjalista zawsze będzie nad specjalistą, a kierownik co do zasady nad specjalistami. Ważne, żeby po całym procesie ta spójność była widoczna i żeby po wszystkich sesjach przeprowadzić kalibrację, czyli spojrzeć z lotu ptaka i sprawdzić, czy nie ma nieścisłości. Jeżeli są niższe stanowiska, na przykład asystent czy młodszy księgowy, warto sprawdzić, czy i gdzie są różnice, bo nie w każdym kryterium muszą występować. Trzeba na to popatrzeć wzdłuż i wszerz.

Piszą Państwo, że to bardzo trudny proces. Nie powiedziałabym, że trudny. To proces, który wymaga podjęcia wielu decyzji. Biorąc pod uwagę skalę, przy dużej organizacji i wielu stanowiskach, jest w jakimś stopniu czasochłonny, ale jeśli dobrze się do niego przygotujemy, pójdzie znacznie sprawniej. Jeśli potrzebowaliby Państwo wsparcia albo mieli pytania o ten proces, zachęcamy do kontaktu. Jesteśmy otwarte.

Żeby jednoznacznie wybrzmiało na koniec: to tylko przykładowa hierarchia. Patrzymy na spójność wewnętrzną, więc jeżeli u Państwa księgowa czy księgowy, zgodnie z nowymi wytycznymi, ma niższe zadania i mniejszą samodzielność, wyglądałoby to zupełnie inaczej i to stanowisko byłoby niżej w hierarchii. Jeżeli są pojedyncze stanowiska bez ścieżek, zakresy odpowiedzialności się łączą i są z reguły szersze. Własna specyfika organizacji jest tu bardzo istotna: specyfika firmy i stanowisk, w ogóle struktura stanowisk. Inny wpływ ma stanowisko, na którym jest 15 osób, a inny takie, na którym jest jedna osoba. Wszystkie te kwestie trzeba wziąć pod uwagę.

Naszym zadaniem absolutnie nie było Państwa nastraszyć, tylko pokazać tym z Państwa, którzy jeszcze nie zaczęli, że to naprawdę trwa. Mieliśmy tu tylko 30 stanowisk, to nie jest duża firma, a zwłaszcza przy większych firmach to praktycznie ostatni moment, żeby się za to zabrać. Myślę, że dyrektywa nie wprowadzi tu wielu zmian w zakresie samego wartościowania: kryteria są już praktycznie pokazane, a samo wartościowanie jest obowiązkowe. Tych z Państwa, którzy jeszcze nie zaczęli, zachęcam, żeby z tym nie zwlekać, bo później będzie niepotrzebny stres.

1:42:26 Pytania na koniec: języki obce, liczba poziomów, siatka płac

Marysiu, czy są jeszcze pytania, na które możemy szybko odpowiedzieć?

Były dwa pytania tego samego typu: czy możemy uwzględnić znajomość języków obcych jako kryterium?

Powiem tak: raz się na to skusiłam w organizacji, która przekonywała, że to bardzo ważne kryterium, mocno różnicujące pracowników. To była firma produkcyjna, a znajomość języka była elementem kryterium wiedzy: firma międzynarodowa, wymagana znajomość angielskiego, a przy codziennej współpracy w tym języku był chyba poziom trzeci. Klienci bardzo mocno za tym optowali. Co się okazało? Wartościowaliśmy tam kilka krajów i w jednym z nich magazynierzy musieli na co dzień komunikować się po angielsku. W efekcie bardzo mocno wywindowały się nie te stanowiska, które powinny. Dlatego to kryterium ma sens wyłącznie tam, gdzie język jest szczególnie istotny i gdzie organizacja rzeczywiście premiuje go na stanowiskach, bo znów oceniamy stanowiska, a nie osoby. Szczerze mówiąc, ja bym go unikała.

Czy punktacja w ramach kryterium musi być pięciostopniowa? Nie musi. Zależy to od struktury firmy i od tego, ile poziomów rzeczywiście różnicuje stanowiska. Mamy za sobą bardzo wiele takich procesów i skala pięciostopniowa się sprawdza. Zdarzają się odstępstwa przy bardzo dużych organizacjach, na przykład siedem poziomów, ale wtedy, kiedy jest to naprawdę uzasadnione, bo drabinka stanowisk jest tak rozbudowana, że pięć poziomów byłoby za mało. Raczej stosujemy pięć, przy mniejszych organizacjach cztery pewnie też są w porządku. Trzy stopnie to moim zdaniem za mało, żeby zróżnicować stanowiska: nie uchwycą Państwo tych różnic w siatce. Takie przynajmniej mamy doświadczenie.

Zróbmy klamrę na zamknięcie, którą może być ostatnie pytanie: czy planujemy webinar o budowie siatki płac? Oczywiście mamy to w planach. Zobaczymy, jak uda się to zrealizować, ale chętnie byśmy taki webinar przeprowadziły. Pytanie, czy nie powinnyśmy najpierw powiedzieć więcej o samym wartościowaniu, bo czas szybko minął i nie udało się przedstawić wszystkiego.

Padło też pytanie, czy prześlemy odpowiedzi na pytania z czatu. Pytań jest sporo, więc przejrzymy je i na te najczęstsze, przynajmniej powtarzające się, prześlemy odpowiedź.

1:45:49 Zakończenie

Bardzo dziękujemy Państwu za dzisiejsze spotkanie i za aktywność. Widać, że to ważny proces i wciąż nie do końca wiadomo, jak do niego podejść, więc mam nadzieję, że nasza dzisiejsza praca choć trochę pokazała Państwu kierunek, w jakim powinno iść wartościowanie. Webinar jest nagrywany i zostanie udostępniony, link wyślemy razem z podsumowaniem, na pytania odpowiemy, a zaraz po spotkaniu porozmawiamy, w jakim temacie i terminie możemy zorganizować dodatkowy webinar, bo pytań jest bardzo, bardzo dużo.

Jeszcze raz przypominam o naszym badaniu i zachęcam do udziału. Zobaczą Państwo, na jakim etapie przygotowań jest Państwa organizacja. Jeżeli macie Państwo możliwość i ochotę poświęcić nam 12 do 15 minut, byłoby świetnie.

Weź udział w badaniu gotowości

Bardzo dziękujemy. Widzimy się na kolejnym naszym wydarzeniu. Jeszcze raz dziękujemy za ogrom pytań i za dyskusję.

Bardzo dziękujemy.