System premiowy dla działu handlowego, wspierający wyniki firmy
W dziale handlowym premia jest realnym składnikiem wynagrodzenia, nie dodatkiem na koniec roku. Dlatego to ona przesądza, czy zespół dowozi rentowną sprzedaż, czy sam wolumen. Projektujemy plan wynagrodzeń całego działu handlowego: relację podstawy do części zmiennej, cele dla każdej roli w zespole oraz zasady, które handlowiec potrafi sam przeliczyć.
System premiowy dla działu handlowego w skrócie
Plan wynagrodzeń całego zespołu sprzedaży, nie sama stawka prowizji od transakcji.
Podstawę naliczania dopasowujemy do firmy, w taki sposób, żeby system nagradzał rentowność transakcji, a nie samą wielkość faktury.
Do każdej roli w dziale dobieramy osobny zestaw celów: np. pozyskiwanie nowych klientów, opieka nad portfelem, jakość obsługi, wynik całego zespołu.
Zasady kalibrujemy na realnych danych sprzedaży, a potem zapisujemy w regulaminie, który wytrzyma także wymogi jawności wynagrodzeń (Dyrektywa UE 2023/970).
Projekt trwa zwykle 2-3 miesiące, a pierwsze wnioski z danych pojawiają się po około dwóch tygodniach.
„Po pełnym roku funkcjonowania systemu widzimy szereg korzyści wynikłych z wdrożenia, w szczególności w zakresie czytelności i zrozumienia komunikowanych celów w przedsiębiorstwie. Oparcie systemu o zrozumiałe ramy bezpośrednio wpłynęło na czytelność komunikacji i poprawę koordynacji działań, co bezpośrednio przełożyło się na efektywność i zaangażowanie zespołu.”
„Zespół Qmatch HR wspiera nas w transformacji procesów biznesowych. Kluczowymi obszarami działań są projektowanie strategii zarządzania, mapowanie procesów oraz przemodelowanie systemu wynagrodzeń i premiowania. (…) Z pełną odpowiedzialnością polecam Qmatch HR jako profesjonalnego i wiarygodnego partnera biznesowego.”
„Zespół Qmatch wspiera naszą organizację w porządkowaniu procesów, ustalaniu strategii rozwoju oraz w stworzeniu nowego systemu premiowego. (…) Jako konsultanci nie tylko proponują nam nowe rozwiązania, ale również facylitują proces wdrażania tych zmian w organizacji.”
Od czego zwykle zaczyna się rozmowa o premiach w sprzedaży
Rzadko zaczyna się od arkusza z wyliczeniami. Zaczyna się od kilku zdań, które padają na spotkaniu zarządu albo w rozmowie z kierownikiem zespołu handlowego:
Czym jest system premiowy dla działu handlowego w Qmatch HR
Obejmuje handlowców, kierowników zespołów, a często także osoby, które sprzedaż obsługują na zapleczu (obsługa klienta, logistyka, backoffice). Bo one również pracują na ten sam wynik.
Plan obejmuje więcej niż samą stawkę procentową od transakcji. Sama mechanika naliczania prowizji jest jednym z jego elementów, a szerzej opisujemy ją przy systemach prowizyjnych. Jeżeli obecne zasady działają, ale warto sprawdzić, gdzie jest jeszcze pole do poprawy, punktem wyjścia bywa audyt systemu premiowego i prowizyjnego.
- Relacja podstawy do części zmiennej. W działach sprzedaży dobrze sprawdza się miks w okolicach 60 do 40 na rzecz wynagrodzenia zasadniczego, choć zależy on od cyklu sprzedaży i przewidywalności popytu.
- Podstawa naliczania: dopasowujemy do realnej sytuacji firmy, w taki sposób, żeby nagradzać rentowność transakcji.
- Koszyk celów dobrany do roli, czyli zestaw kilku celów rozliczanych łącznie: pozyskiwanie nowych klientów, opieka nad portfelem, jakość obsługi, wynik całego działu.
- Progi i akceleratory, czyli wyższa stawka po przekroczeniu celu, dopasowane do realnych możliwości zespołu. Cel ma być ambitny i osiągalny zarazem.
- Horyzont rozliczenia i moment wypłaty. Przy dłuższym cyklu sprzedaży kwartał działa lepiej niż miesiąc, a wypłata od faktur opłaconych chroni przepływy firmy.
Co dokładnie robimy
Cztery obszary pracy, w każdym pytania, na które odpowiadamy razem z zarządem i szefem sprzedaży.
Analiza danych sprzedaży
Punkt wyjścia: liczby, nie opinie.
- Za co firma płaci w dziale handlowym?
- Które transakcje przynoszą zysk, a które podnoszą tylko obrót?
Role i koszyki celów
Inna praca, inne zasady rozliczenia.
- Kto w zespole pozyskuje, a kto opiekuje się portfelem?
- Czy obie role warto rozliczać tak samo?
Model i symulacja kosztu
Policzone warianty, nie jeden pomysł.
- Ile plan premiowy kosztuje przy różnych scenariuszach sprzedaży?
- Jak zmienią się wypłaty konkretnych osób?
Wdrożenie i komunikacja
Zasady, które zespół rozumie od pierwszego rozliczenia.
- Jak przedstawić zmianę zespołowi handlowemu?
- Kto co miesiąc liczy premie i na jakich danych?
Co dostarczamy
Konkretne dokumenty i narzędzia, które zostają w firmie po zakończeniu projektu.
- Raport z analizy obecnych zasad premiowania wraz z policzonymi wariantami planu.
- Model premii i prowizji na realnych danych sprzedaży, z symulacją kosztu rocznego.
- Regulamin premiowania działu handlowego i plan komunikacji zmiany w zespole.
- Narzędzie do rozliczeń miesięcznych i kwartalnych (Master Excel / M365).
Zobaczmy, jak to wygląda w dziale handlowym
Zapraszamy do około 30-minutowej rozmowy z naszym konsultantem. To nie będzie prezentacja sprzedażowa. Wspólnie nazwiemy wyzwanie i podpowiemy, od czego zacząć.
Jak przebiega projekt systemu premiowego dla działu handlowego, krok po kroku
Cztery etapy, od danych do pierwszych rozliczeń w nowych zasadach.
Analiza danych i rozmowy
Bierzemy dane sprzedażowe i marżowe z ostatnich kwartałów, obecne zasady oraz historię wypłat. Do tego rozmowy z kierownikami i ankieta ilościowa CAWI wśród handlowców. Widać wtedy, jak plan premiowy działa w praktyce, a nie tylko na papierze. Podczas wywiadów badamy, jak systemy są postrzegane i czy są rozbieżności między spisanymi a stosowanymi zasadami.
Role, cele i warianty planu
Na tym etapie rozdzielamy role w dziale, dobieramy koszyk celów do każdej z nich i analizujemy warianty systemu wraz z ich skutecznością. Do każdego dokładamy symulację kosztu rocznego oraz wyliczenie, jak zmienią się wypłaty poszczególnych osób.
Decyzja i kalibracja
Razem z zarządem i dyrektorem sprzedaży wybieramy wariant, a progi ustawiamy tak, żeby odpowiadały realnym możliwościom zespołu. Sprawdzamy przy tym scenariusze skrajne: bardzo dobry kwartał oraz bardzo słaby.
Wdrożenie i przekazanie
Przygotowujemy wsad do regulaminu premiowania, narzędzie do rozliczeń oraz plan komunikacji zmiany w zespole handlowym. Wspieramy firmę w pierwszych rozliczeniach, bo dopiero wtedy wychodzą przypadki, których nie widać w arkuszu.
Na czym polega system premiowy dla działu handlowego
Nagranie z naszego webinaru „Przychód czy marża? Jak NIE budować systemu premiowego w firmie”. Pokazujemy w nim, co dzieje się z wynikiem, gdy premia idzie za przychodem, oraz jak układać zasady, żeby nagradzały rentowną sprzedaż.
Od czego zaczynamy, a dokąd prowadzi plan premiowy w dziale handlowym
Siedem sytuacji, które najczęściej porządkujemy w projektach dla działów handlowych.
| Stan wyjściowy | Stan docelowy |
|---|---|
| Nieefektywny system premiowy | Premia wspierająca sprzedaż i cele firmy |
| Jeden zestaw zasad dla całego działu | Koszyk celów dobrany do roli: pozyskiwanie, portfel, wsparcie sprzedaży i inne, dopasowane do specyfiki firmy |
| Rabat bywa najkrótszą drogą do celu | Poziomy rabatowania wpisane w zasady naliczania premii |
| Wyraźna premia za nową umowę, słabsza za utrzymanie | Utrzymanie klienta rozliczane osobno, także po kilku miesiącach |
| Te same progi niezależnie od regionu i portfela | Progi dopasowane do realnych możliwości danego stanowiska |
| Rozliczenie miesięczne przy długim cyklu sprzedaży | Horyzont rozliczenia dopasowany do cyklu sprzedaży |
| Część decyzji premiowych zależy od oceny przełożonego | Mierzalne kryteria, które da się pokazać przy widełkach w ogłoszeniu |
Czego można się spodziewać po dobrze zaprojektowanym planie premiowym w sprzedaży
Efekty, które najczęściej widzimy po wdrożeniu nowych zasad w dziale handlowym.
wzrost efektywności
wzrost efektywności systemu motywacyjnego w naszych projektach.
rentowność zamiast wolumenu
premia idzie za rentownością transakcji, nie za samą wielkością faktury.
cel bez presji cenowej
poziomy rabatowania wpisane w zasady ograniczają presję na realizację celu za wszelką cenę.
pierwsze wnioski
tyle zwykle zajmuje dojście do pierwszych wniosków z danych sprzedaży.
przejrzystość zasad
handlowiec sprawdza swoją wypłatę samodzielnie, bez dopytywania o wyliczenie.
utrzymanie klienta
osobne rozliczenie utrzymania klienta ogranicza odpływ po pierwszym roku współpracy.
Efekty zależą od punktu wyjścia, branży i skali. Powyższe wartości pochodzą z naszych projektów oraz badań rynku i traktujemy je jako punkt odniesienia, nie obietnicę.
System premiowy dla działu handlowego na konkretnym przykładzie
Ze względu na poufność danych opisujemy ten projekt bez nazwy klienta. Firma handlowa z segmentu elektroniki konsumenckiej, z własnym magazynem oraz zespołem handlowym obsługującym sprzedaż w kilku kanałach.
Plan premiowy oparty na czterech wyzwalaczach zamiast doraźnych zasad
Wyzwanie. Zasady premiowania rosły razem z firmą, dokładane przy okazji kolejnych sezonów. Premia nagradzała sprzedaż, ale nie miała punktu zaczepienia ani w marży, ani w wyniku spółki. Plan nie dawał też zarządowi odpowiedzi, ile kosztuje w słabszym kwartale.
Podejście. Zaczęliśmy od danych sprzedażowych i marżowych z pełnego roku, żeby zobaczyć sezonowość. Plan premiowy oparliśmy na czterech wyzwalaczach: realizacji planu sprzedaży, realizacji planu marży, efektywności magazynu oraz wyniku spółki. Każdej roli w dziale przypisaliśmy inne wagi tych wyzwalaczy, a całość przeliczyliśmy w symulacji rocznej.
Przebieg i odkrycia.
- Premia nagradzała wolumen w szczycie sezonu, a w miesiącach słabszych praktycznie przestawała działać. Rozliczenie kwartalne wyrównało ten rozkład.
- Część marży ubywała na rabatach udzielanych pod koniec okresu rozliczeniowego. Wpisanie poziomów rabatowania w zasady naliczania usunęło tę zachętę.
- Magazyn pracował na ten sam wynik sprzedażowy, ale w planie premiowym nie miał żadnego udziału. Efektywność magazynu weszła do koszyka celów jako osobny wyzwalacz.
- Dodanie wyniku spółki jako czwartego wyzwalacza powiązało premię działu handlowego z tym, czy firma jako całość zarobiła w danym okresie.
W jakich firmach budowaliśmy systemy premiowe
Działy handlowe są najczęstszą grupą obejmowaną tymi systemami, ale portfel jest szerszy: od produkcji i IT, przez handel hurtowy, po finanse oraz sektor publiczny. Pracujemy w całej Polsce, także poza dużymi aglomeracjami.
- produkcja
- IT i software
- handel hurtowy i detaliczny
- finanse i ubezpieczenia
- usługi profesjonalne
- transport i logistyka
- ochrona zdrowia i diagnostyka
- sektor publiczny
Przykłady projektów z zespołami handlowymi
Opisy bez nazw firm, żeby nie naruszać poufności ustaleń z klientami.
- Producent akcesoriów meblowych, ponad 400 osób, Mazowsze: audyt systemu motywacyjnego w pięciu pionach i wdrożenie systemu premiowego w sprzedaży wraz z automatyzacją rozliczeń.
- Producent oprogramowania ERP, ponad 200 osób, Pomorze: system premiowy dla działu wdrożeń i struktury handlowej w dziesięciu oddziałach.
- Grupa z kopalnią kruszyw, betoniarnią i siecią salonów, blisko 80 osób: systemy prowizyjne dla działów handlowych trzech różnych biznesów.
- Agencja performance marketingu, około 100 osób, Małopolska: audyt kilku niezależnych systemów działowych i projekt jednego spójnego, opartego na marży.
Referencje z projektów premiowych
Audyty dotychczasowych zasad premiowania, nowe systemy premiowe dla działów handlowych oraz szersze projekty organizacyjne. Kliknięcie w kartę otwiera pełną treść listu.
Dla kogo jest system premiowy dla działu handlowego?
Plan premiowy dla działu handlowego sprawdzi się, jeśli...
- Firma zatrudnia ponad 20 osób i ma wyodrębniony dział handlowy.
- Premia stanowi realną część wynagrodzenia w sprzedaży, a nie symboliczny dodatek.
- W dziale występuje kilka ról o różnych zadaniach: pozyskiwanie klientów, opieka nad portfelem, wsparcie sprzedaży.
- Liczy się rentowna sprzedaż, nie sam wolumen ani obrót.
- Zarząd jest gotów uporządkować zasady i wesprzeć przekazanie zmiany zespołowi.
Umów bezpłatnie konsultację
Zapraszamy do rozmowy z naszym konsultantem. Odpowiadamy w ciągu jednego dnia roboczego. Konsultacja jest bezpłatna i nie zobowiązuje do współpracy. Do usłyszenia.
Prosimy o służbowy adres e-mail, bo odpowiedź wyślemy właśnie na niego. Wiadomości na skrzynki komercyjne (np. wp.pl, o2.pl, interia.pl) mogą nie dotrzeć.
Najczęstsze pytania o system premiowy dla działu handlowego
Odpowiedzi na pytania, które najczęściej wracają w rozmowach o premiach dla handlowców.
System prowizyjny to mechanika naliczania: stawka liczona od marży albo obrotu konkretnej transakcji. System premiowy dla działu handlowego jest szerszy, bo obejmuje cały plan wynagrodzeń zespołu: relację podstawy do części zmiennej, cele przypisane do każdej roli oraz zasady rozliczania i wypłaty. Prowizja bywa jednym z jego elementów.
Przy prowizji 2% od obrotu transakcja na 100 000 złotych daje 2000 złotych premii niezależnie od tego, czy marża wyniosła 20 000, czy 8000 złotych. Przy stawce 10% od marży ta sama transakcja daje 2000 złotych w pierwszym przypadku i 800 złotych w drugim. Koszt premii idzie wtedy za rentownością, nie za samą wartością faktury. Gdy marża jest tajemnicą handlową, podobny efekt daje powiązanie premii z cenami minimalnymi albo poziomami rabatowania.
W działach sprzedaży dobrze sprawdza się miks w okolicach 60 do 40 na rzecz podstawy. Traktujemy to jako punkt wyjścia, nie regułę. Przy krótkim cyklu sprzedaży i dużej powtarzalności część zmienna bywa wyższa, przy sprzedaży projektowej często niższa. Model oparty wyłącznie na prowizji sprawdza się w wąskiej grupie przypadków.
Rzadko. Pozyskiwanie i utrzymanie to dwie różne prace, mierzone innymi wskaźnikami. W większych zespołach rozdzielamy te role i każdej dajemy własny koszyk celów. W mniejszych zostaje jedno stanowisko, ale z dwoma zestawami celów rozliczanymi osobno.
Najprostszy mechanizm to rozłożenie premii w czasie: część przy podpisaniu umowy, reszta po pół roku albo po roku, jeżeli klient nadal współpracuje. Do koszyka celów dokładamy wskaźniki portfela: odnowienia, marżę na obsługiwanych klientach, udział klientów aktywnych. Z badań rynkowych wynika, że pozyskanie nowego klienta kosztuje kilka razy więcej niż utrzymanie obecnego, więc premia za utrzymanie zwykle zwraca się szybciej, niż się wydaje.
Obsługa klienta, logistyka i backoffice pracują na ten sam wynik, dlatego zwykle obejmujemy je planem premiowym, choć z innym koszykiem celów. Dzięki temu nie powstaje podział na „tych od premii i całą resztę”.
Zależy od cyklu sprzedaży. Przy szybkiej, powtarzalnej sprzedaży miesiąc daje handlowcowi czytelne sprzężenie między pracą a wypłatą. Przy dłuższym cyklu albo silnej sezonowości kwartał wyrównuje rozkład premii i lepiej mierzy utrzymanie klienta. Często stosujemy oba horyzonty równolegle, dla różnych celów w koszyku.
Zwykle 2-3 miesiące: analiza danych, policzone warianty, decyzja i przekazanie narzędzi. Pierwsze wnioski z danych pojawiają się po około dwóch tygodniach.
Przy prowizji 2% od obrotu transakcja na 100 000 złotych daje 2000 złotych premii niezależnie od tego, czy marża wyniosła 20 000, czy 8000 złotych. Przy stawce 10% od marży ta sama transakcja daje 2000 złotych w pierwszym przypadku i 800 złotych w drugim. Koszt premii idzie wtedy za rentownością, nie za samą wartością faktury. Gdy marża jest tajemnicą handlową, podobny efekt daje powiązanie premii z cenami minimalnymi albo poziomami rabatowania.
W działach sprzedaży dobrze sprawdza się miks w okolicach 60 do 40 na rzecz podstawy. Traktujemy to jako punkt wyjścia, nie regułę. Przy krótkim cyklu sprzedaży i dużej powtarzalności część zmienna bywa wyższa, przy sprzedaży projektowej często niższa. Model oparty wyłącznie na prowizji sprawdza się w wąskiej grupie przypadków.
Rzadko. Pozyskiwanie i utrzymanie to dwie różne prace, mierzone innymi wskaźnikami. W większych zespołach rozdzielamy te role i każdej dajemy własny koszyk celów. W mniejszych zostaje jedno stanowisko, ale z dwoma zestawami celów rozliczanymi osobno.
Najprostszy mechanizm to rozłożenie premii w czasie: część przy podpisaniu umowy, reszta po pół roku albo po roku, jeżeli klient nadal współpracuje. Do koszyka celów dokładamy wskaźniki portfela: odnowienia, marżę na obsługiwanych klientach, udział klientów aktywnych. Z badań rynkowych wynika, że pozyskanie nowego klienta kosztuje kilka razy więcej niż utrzymanie obecnego, więc premia za utrzymanie zwykle zwraca się szybciej, niż się wydaje.
Obsługa klienta, logistyka i backoffice pracują na ten sam wynik, dlatego zwykle obejmujemy je planem premiowym, choć z innym koszykiem celów. Dzięki temu nie powstaje podział na „tych od premii i całą resztę”.
Zależy od cyklu sprzedaży. Przy szybkiej, powtarzalnej sprzedaży miesiąc daje handlowcowi czytelne sprzężenie między pracą a wypłatą. Przy dłuższym cyklu albo silnej sezonowości kwartał wyrównuje rozkład premii i lepiej mierzy utrzymanie klienta. Często stosujemy oba horyzonty równolegle, dla różnych celów w koszyku.
Każdy projekt wyceniamy indywidualnie, bo zakres zależy od wielkości działu handlowego, liczby ról do rozdzielenia oraz tego, czy zostajemy przy wdrożeniu. Punktem wejścia jest bezpłatna konsultacja, na której określamy zakres i podajemy konkretną wycenę.
Przy prowizji 2% od obrotu transakcja na 100 000 złotych daje 2000 złotych premii niezależnie od tego, czy marża wyniosła 20 000, czy 8000 złotych. Przy stawce 10% od marży ta sama transakcja daje 2000 złotych w pierwszym przypadku i 800 złotych w drugim. Koszt premii idzie wtedy za rentownością, nie za samą wartością faktury. Gdy marża jest tajemnicą handlową, podobny efekt daje powiązanie premii z cenami minimalnymi albo poziomami rabatowania.
W działach sprzedaży dobrze sprawdza się miks w okolicach 60 do 40 na rzecz podstawy. Traktujemy to jako punkt wyjścia, nie regułę. Przy krótkim cyklu sprzedaży i dużej powtarzalności część zmienna bywa wyższa, przy sprzedaży projektowej często niższa. Model oparty wyłącznie na prowizji sprawdza się w wąskiej grupie przypadków.
Rzadko. Pozyskiwanie i utrzymanie to dwie różne prace, mierzone innymi wskaźnikami. W większych zespołach rozdzielamy te role i każdej dajemy własny koszyk celów. W mniejszych zostaje jedno stanowisko, ale z dwoma zestawami celów rozliczanymi osobno.
Najprostszy mechanizm to rozłożenie premii w czasie: część przy podpisaniu umowy, reszta po pół roku albo po roku, jeżeli klient nadal współpracuje. Do koszyka celów dokładamy wskaźniki portfela: odnowienia, marżę na obsługiwanych klientach, udział klientów aktywnych. Z badań rynkowych wynika, że pozyskanie nowego klienta kosztuje kilka razy więcej niż utrzymanie obecnego, więc premia za utrzymanie zwykle zwraca się szybciej, niż się wydaje.
Obsługa klienta, logistyka i backoffice pracują na ten sam wynik, dlatego zwykle obejmujemy je planem premiowym, choć z innym koszykiem celów. Dzięki temu nie powstaje podział na „tych od premii i całą resztę”.
Zależy od cyklu sprzedaży. Przy szybkiej, powtarzalnej sprzedaży miesiąc daje handlowcowi czytelne sprzężenie między pracą a wypłatą. Przy dłuższym cyklu albo silnej sezonowości kwartał wyrównuje rozkład premii i lepiej mierzy utrzymanie klienta. Często stosujemy oba horyzonty równolegle, dla różnych celów w koszyku.
Dyrektywa UE 2023/970 wymaga podania widełek w ogłoszeniu o pracę oraz obiektywnych, mierzalnych kryteriów różnicowania wynagrodzeń. W sprzedaży to wyzwanie szczególne, bo znaczna część zarobku pochodzi z premii. Plan oparty na jasnych progach, marży i opisanych celach pozwala pokazać zarówno podstawę, jak i realny zakres części zmiennej. Zasady oparte na uznaniu trudniej opisać w ogłoszeniu.
Co dalej
Systemy prowizyjne
Gdy sednem wyzwania jest sama mechanika naliczania prowizji.
Sprawdź usługęAudyt systemu premiowego i prowizyjnego
Gdy najpierw warto przyjrzeć się obecnym zasadom premiowania.
Sprawdź usługęSiatka płac
Gdy do ogłoszeń rekrutacyjnych trzeba podać widełki, a podstawa wynagrodzeń wymaga uporządkowania.
Sprawdź usługę