Zapraszamy do obejrzenia nagrania z webinaru na temat” Jak samodzielnie stworzyć system premiowy”. Pod filmem znajduje się transkrypcja nagrania.
Dzień dobry Państwu, witam serdecznie. Mam nadzieję, że mnie słychać. Tomasz Nalewajk, Qmatch Consulting z tej strony. Witam na webinarze „Jak samodzielnie stworzyć system premiowy?”
Dzisiaj będziemy mieli dwie części. Z jednej strony będzie prezentacja, z drugiej strony będzie też obiecany w komunikacji plik Excelowy, który służy samodzielnemu projektowaniu systemu premiowego.
Cel webinaru to po pierwsze, aby Państwo mogli nabyć podstawową wiedzę i umiejętności niezbędne do samodzielnego stworzenia systemu premiowego, opartego o cele i zadania. Z drugiej strony, aby opanować zasady działania pliku do samodzielnego tworzenia systemów premiowych, który zostanie później wysłany do państwa.
Omówię podstawowe zasady dobrego systemu premiowego, składowe systemu premiowego, a następnie jakie są kroki przy samodzielnej pracy nad systemem premiowym, a później przejdziemy do elementu związanego z plikiem Excel do tworzenia systemu premiowego. Jeżeli chcą Państwo zadawać jakiekolwiek pytania, to można to robić tu na czacie, tu na YouTube. Wszystkie pytania zbierzemy na końcu i na nie odpowiemy.
To jest ten plik, który Państwo dostaną i który sobie będziemy omawiać. Jedno z jego zakładek to taki smaczek tego, co będziemy mieli dalej.
Jeśli chodzi o nas, jesteśmy butikową firmą doradczą, która koncentruje się na firmach z sektora MŚP.
Szukasz kalkulatora premii dla pracowników?
Przygotowaliśmy dla Ciebie specjalny kalkulator, z którym zaprojektujesz własny system premiowania pracowników. Możesz wykorzystać go też do zarządzania obecnym systemem premiowym.
Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać arkusz – wzór systemu premiowania.
W czym pomagamy firmom?
Pomagamy firmom zwiększać efektywność. Robimy to w kilku obszarach. Systemy motywacji (premiowe i prowizyjne) są jednym z nich. Pomagamy firmom:
- budować strategię w sprzedaży B2B
- pracować nad marketingiem,
- optymalizujemy procesy
- analizujemy finanse firmy, czyli robimy budżety patrzymy na cash flow.
Często w naszej praktyce zaczynamy współpracę od warsztatu zerowego, czyli takiej serii spotkań i później rekomendacji, która pomaga nam powiedzieć, co się dzieje w organizacji właśnie w tych różnych obszarach. W obszarze strategii, sprzedaży, marketingu, systemów, optymalizacji czy finansów.
Pomaga nam to zbadać organizacje i powiedzieć, gdzie jesteśmy, jakie zmiany wdrożyć. To często jest często jest tak, że rozmawiamy właśnie z firmami o systemie premiowym, ale się okazuje, że są jakieś wątpliwości co do sprzedaży, są jakieś wątpliwości w obszarze finansów, a dzięki temu warsztatowi mamy taki szerszy obraz i możemy stworzyć plan działania, który obejmuje kilka obszarów. Na przykład poprawiamy sprzedaż, a jednocześnie też działamy na systemie premiowym. Mapujemy procesy i jednocześnie do tych procesów identyfikujemy kluczowe punkty, w których warto właśnie ten system premiowy robić.
Warsztat zerowy kończy się raportem, który obejmuje te wszystkie te wszystkie obszary, ale teraz już się nie będę na tym zatrzymywał. Jesteśmy tutaj po to, żeby rozmawiać o systemie premiowym.
Rodzaje premii
Można się natknąć na wiele różnych nazw systemów premiowych. Jest premia uznaniowa, regulaminowa, okolicznościowa, funkcyjna, stażowa, premia zadaniowa w oparciu o cele, prowizja, premia wynikowa.
Jest premia finansowa i niefinansowa. Dużo różnego rodzaju systemów. Część tych systemów, ich rozróżnienie, wynika też z tego, jak zdefiniujemy tę premię w ramach regulaminu pracy. Czy to jest właśnie premia uznaniowa, która ma mniej regulacji, czy to jest premia regulaminowa, Która właśnie jest bardziej zdefiniowana w regulaminie przedsiębiorstwa, przez co jest więcej odpowiedzialności po stronie przedsiębiorcy co do pracownika i wypłacania takiej premii.
Premia funkcyjna czy stażowa to już są w ogóle takie dodatki, powiedzmy, które nie zawsze spełniają tę główną funkcję systemu premiowego, czyli właśnie motywowanie. My chcemy zaproponować Państwu tworzenie takiego systemu, który będzie motywował pracowników do robienia konkretnych rzeczy i dlatego też bliżej nam do tego, co jest w tym czerwonym obszarze, czyli premia zadaniowa, premia na podstawie celów. Elementy prowizyjne mogą być w takim systemie, natomiast system prowizyjny to często jest osobna rzecz i osobny jakiś temat, który się trzeba zająć w organizacji.
Premia wynikowa, czyli jest jakiś cel do osiągnięcia jakiejś zadanie do wykonania i ważne jest, aby pracownik otrzymał premię, te elementy powinny być wykonane w jakimś tam zakresie na jakimś tam poziomie. O tym też, o tych poziomach też sobie będziemy sobie więcej dzisiaj rozmawiać, a i też jest temat „premia finansowa” i „premia niefinansowa”. Właśnie kiedy się mówi, że premia niefinansowa typu jakiś wyjazd i tak dalej to też jest rodzaj premii. Jak najbardziej wyjazd może być premią, natomiast my dzisiaj będziemy koncentrować na tej na tej premii finansowej
Dzisiaj focus jest na to, że będziemy mówić o celach, o zadaniach, o ocenie okresowej ewentualnie o wynikach o elementach pracy, które można opomiarować. To jest ważne. W tym systemie premiowym, o którym dzisiaj będziemy mówić, że ten system jest możliwy do opomiarowania. Są obiektywne wskaźniki, które mówią nam, czy premia się należy, czy się nie należy. Będziemy też mówić o systemie, który jest finansowy. Może być to połączone z nie finansowym, ale dzisiaj się nie będziemy na tym koncentrować.
Strategia i cele organizacji
Często jak zaczynamy pracę z klientami, to zadajemy… Znaczy często, zawsze zadajemy pytanie: „Jaka jest strategia, jakie są cele organizacji?”
System premiowy ma motywować ludzi do osiągania pewnych celów, do realizacji pewnych zadań. Jeżeli przedsiębiorca nie wie, co on chce osiągnąć w najbliższym czasie, jakie chce prowadzić zmiany jakościowe czy ilościowe w swojej organizacji. Co to ma być? Czy to ma być wzrost przychodów, wzrost marży, wprowadzenie nowych produktów na rynek, czy to ma być usprawnienie procesów, polepszenie współpracy i tak dalej. Jeżeli tego nie wiemy, to trudno jest wyznaczyć kierunek działania dla pracowników. Teraz w momencie, kiedy ja daję system premiowy, to mówię: „Słuchaj, chcę, żebyś to realizował/ realizowała. Za to chcę ci dać więcej ekstra pieniędzy, czy ekstra pieniądze, bo to jest ważne dla organizacji.”
Ważne jest to, żeby wiedzieć, co jest ważne dla organizacji, dlatego zawsze zaczynamy właśnie od strategii. Bardzo ważne jest to, że sam system premiowy odnosi się do ludzi. Zawsze, kiedy pracujemy z systemem premiowym, warto pamiętać, że w jakiś sposób zaglądamy ludziom do kieszeni. Skoro im zaglądamy do kieszeni, to też trzeba się obchodzić z tym tematem, w jaki sposób delikatnie. Na przykład, jeżeli już istnieje jakiś system premia w organizacji, a często tak jest, to my nie sugerujemy nigdy zmian bardzo dramatycznych. Nawet jeżeli widzimy, że są pewne błędy w aktualnym systemie i warto by było może już od razu to zmienić, to mówimy: „Okej, może rozłóżmy to na 2 lata. Wprowadźmy teraz część zmian, a później kolejną część zmian. Jeżeli wszystko odwrócimy do góry nogami, to może być zbyt trudne dla osób.”.
Jednocześnie pamiętajmy też o tym, że system premiowy ma motywować osoby, czyli jakoś reagować też na ich potrzeby. Będą lepiej zmotywowani, jak zrealizujemy ich potrzeby, a więc też warto zbadać te potrzeby pracowników. Warto się nad tym zastanowić.
Czy moja organizacja potrzebuje systemu premiowego?
Teraz niekiedy jest pytanie, czy moja organizacja potrzebuje systemu premiowego. Tak z punktu widzenia większości małych i średnich przedsiębiorstw.
Mogą być jakieś turkusowe organizacje, w których każdy pracownik jest akcjonariuszem i tak dalej, ale takich organizacji na rynku nie ma nie ma w tym momencie dużo. Z punktu widzenia takich standardowych działających organizacji myślę, że tak, system premiowy jest wszędzie potrzebny. On pozwala z jednej strony firmie się rozwijać, a z drugiej strony pokazuje pracownikom kierunek rozwoju i pokazuje im też jasno, z czego są rozliczani i co jest oczekiwane od nich.
Wiesz, że w firmie coś nie działa, ale nie masz pewności co?
Najlepszy rozwiązaniem w takim przypadku jest Audyt Firmy, to kilku etapowy proces, który kończy się przedstawieniem analizy firmy oraz rekomendacjami zmian do wdrożenia.
Jaki system premiowy dla firmy produkcyjnej, IT i usługowej?
Dla każdej firmy ten system premiowy może być trochę inny.
Dla firmy produkcyjnej na przykład cele oparte o akordy. Też plan produkcyjny i wyniki firmowe to są jakieś fajne wskaźniki. W firmie IT może być to premia na podstawie wyniki projektów i cele sprzedażowe, ale na przykład tutaj jest ważna ocena jakościowa współpracy na projektach — jak ludzie między sobą działają. Firma usługowa premia lub prowizja od sprzedaży i pozyskania klienta, ale też właśnie ocena jakościowa i teraz nie wewnętrznej współpracy tylko we współpracy z klientem.
Ważne jest dobranie odpowiednich wskaźników. My to nazywamy „wyzwalaczami”. Później będę jeszcze o tym mówił.
Podstawowe funkcje systemu premiowego
Warto też pamiętać o dwóch takich podstawowych funkcjach systemu premiowego. To jest ta funkcja menadżerska i zarządcza oraz funkcja realizacji strategii. System premiowy jest nie tylko sposobem na wypłacanie większych na wypłacanie pieniędzy a tylko jest właśnie narzędziem managerskim. Czyli to manager powinien pracować na systemie premiowym. Wyznaczać te cele, określać te zadania, które mają motywować pracowników do konkretnych działań, jednoczyć zespół wokół wspólnego celu. O tym też będzie więcej, że te cele, te wyzwalacze powinny być na różnych poziomach. Na poziomie indywidualnym, na poziomie zespołowym, ale też jest to narzędzie do lojalizowania pracowników, czyli zmniejszania rotacji w organizacji.
Tutaj pojawiło się pytanie: Dzień dobry, jak premia ma się do pensji? Pracodawca płaci za realizację określonych zadań i osiąganie określonych celów. Gdzie przebiega linia między efektami pracy za pensję, a efektami za premię?”
To jest ważne zagadnienie. Może do tego wrócę w trakcie Q&A, bo to też troszkę zależy od stanowiska. Na niektórych stanowiskach trudno jest oczekiwać, że ta premia będzie zawsze za przekraczanie pewnych zadań. Niekiedy premię moim zdaniem się wypłaca za to, że te zadania są wykonywane na wysokim poziomie. To jest też premia, żeby nagradzać realizację tych zadań, które są ważne. Pracownik może przyjść do pracy i wykonywać swoje obowiązki standardowo, ale system premiowy ma go zachęcić do tego, żeby robił swoją pracę na jak najwyższym poziomie. To jest ta funkcja menadżerska, która pomaga wskazywać i nagradzać najważniejsze cele, na których pracownik ma się skoncentrować.
Mamy też funkcję wspierania realizacji strategii. System premiowy pomaga wskazywać i nagradzać te najważniejsze cele, które pomagają osiągnąć sukces organizacji. Premia może być przyznawana za osiągnięcie określonych celów lub za wkład w rozwój organizacji. To jest ważne, żeby pracownicy byli zmotywowani do osiągania celów i żeby ich praca była doceniana. Dlatego premia jest ważnym elementem motywacji pracowników, a także narzędziem zarządzania i planowania pracy.
Czyli jak wiemy jaka jest realizacja strategii, wiemy, jaka jest strategia, jakie są nasze cele. Za pomocą systemu premiowego dajemy nacisk właśnie na te właśnie element. Dzięki temu, że wyznaczamy pewne cele, zadania i później pokazujemy osobom, jak idzie ich realizacja też na poziomie całej organizacji, to system staje się narzędziem do komunikacji stanu przedsiębiorstwa. Jeżeli na przykład częściowo pracownicy mają premię uzależnioną od swojego od wyniku finansowego całej organizacji, to wtedy wszyscy są zainteresowani, jak nam w tym kierunku idzie albo on jest od rentowności, albo od rotacji w magazynie.
Tak więc to jest też ważny element komunikacyjny.
Dobre i złe praktyki przy tworzeniu systemu premiowego
Jeszcze słów o takich dobrych i złych praktykach w ramach systemów. Dobra praktyka jest taka, żeby opierać taki system premiowy o ważne wskaźniki, które pomagają realizować strategię. Gorzej jest, wtedy kiedy system jest oparty na wskaźnikach, które tylko wydają się wspierać realizowanie strategii. Klasyczny przykład: opieranie systemu premierowego na przykład o obrót bez patrzenia na marżę, czy jakąś rentowność. Obrót wtedy może być generowany przez pracowników tylko po to, żeby właśnie przemielić jak najwięcej pieniędzy przez firmę. Bez patrzenia na to ile tych pieniędzy w organizacji zostaje.
System jest transparentny, każdy wie, z czego wynika jego premia i potrafi ją wyliczyć. To też jest bardzo ważna praktyka. Źle jest, kiedy tylko manager wie tak naprawdę, za co jest premia. Zdarza nam się niekiedy rozmawiać z menadżerami, którzy mówią:
– No tak, no jakby mamy system premiowy.
– No dobrze, ale, jak on działa?
– No to ja to tak biorę tutaj taki wskaźnik, to oblicza mi to, później wypłacam-
– Dobrze a pracownik wie, jak to funkcjonuje?
– No nie no, on wie, jaka jest ostateczna kwota.
Pracownik ma być zmotywowany do działania w tym okresie premiowania między na przykład pierwszym stycznia a trzydziestym marca. Co on ma dokładnie robić, żeby dostać tę premię? No to manager mówi: „To się okaże tego 30 marca, jaka to będę liczył”. To tak nie powinno funkcjonować. Pracownik powinien wiedzieć na bieżąco, że, jak robi to i to, to ma taką szansę na nagrodę. Jak robi tak, no to jest taka szansa. Jasność, transparencja i możliwość wyliczania premii przez pracownika samemu jest kluczowa
System jest spójny. Czy obowiązują te same lub podobne reguły dla całej firmy, lub wybranych grup pracowników? Wielokrotnie widziałem taką sytuację, kiedy część pracowników ma taki system, część pracowników ma taki system. Zaczynają się dyskusje wewnątrz organizacji, kto co ma. Zaczyna być takie poczucie, że:
– A dlaczego u Ciebie, jak nie zrobisz premii w danym kwartale, to przechodzi na następny kwartał?
– Ja rozmawiałem z szefem i sobie to wynegocjowałem
Zaczynają się niesnaski i system zaczyna być problemem, a nie pomocą w organizacji, dlatego ważne jest, żeby to było wszystko podobne. Oczywiście mogą być różnice między działami, mogą być różnicę na poziomie zaszeregowań, ale te różnice też powinny być jawne, żeby było wiadomo, jakie są różnice na danych stanowiskach.
System jest elastyczny, czyli można go dopasować. Gorzej jest, kiedy system jest sztywny, czyli zawsze mamy go od obrotu i pomimo tego, że sytuacja się zmienia I tak na przykład teraz, niektórzy klienci do mnie mówią „W 2021 mieliśmy takie obroty. W tym spadło i teraz co ja mam planować na 2023?”. Mówię „No dobrze, no to może nie patrzmy na obroty, może patrzmy na marżowość. Może patrzmy na rentowność, może patrzmy na jakieś wskaźniki jakościowe. A może patrzmy na wybrane produkty. A może patrzmy na jakieś inne w ogóle aspekty jakościowe”. Nie utrzymujmy sztywnego myślenia, że ten obrót, którym się tutaj cały czas posługuję jako przykładem, jest tutaj kluczowy.
System jest na tyle prosty, że można go wytłumaczyć każdemu pracownikowi. Powiem tak niektóre systemy, które tworzymy bywają skomplikowane, w takim rozumieniu, że jest kilka czynników. Tylko te czynniki muszą być logiczne. One muszą wynikać jeden z drugiego. Naprawdę, jak się rozumie taki system to można go wytłumaczyć w 5-10 minut. To nie jest wytłumaczenie 15 sekund w stylu: „Dostaniesz premię, jak będą te większe obroty albo dostaniesz premię jak pozyskasz tyle leadów albo dostaniesz premię, jak zaksięgujesz po prostu miesiąc w odpowiednim terminie” Tylko „Dostaniesz premię, jak wynik firmy będzie taki, wynik zespołu będzie taki, Twoje cele indywidualne będą na takim poziomie. To się tutaj wylicza”.
System musi być spójny, logiczny. Do wytłumaczenia każdemu.
Jak stworzyć system oparty o cele
i zadania? (gotowy wzór systemu premiowego)
Teraz tak jak stworzyć taki system, o którym dzisiaj rozmawiamy. System oparty o cele lub zadania. My mówimy o trzech takich podstawowych składowych, które trzeba określić w trakcie planowania systemu premiowego.
Po pierwsze są to wyzwalacze premii, czyli to za co premię się przyznaje. Odchodzimy trochę od mówienia tylko o celach, bo mamy takie doświadczenie, że nie zawsze cele są dobre na każdym stanowisku. Nie zawsze a stworzenie schematów, gdzie w każdym miesiącu trzeba postawić osobom cele a jest zdrowe, bo dochodzi do sytuacji, kiedy te cele mogą być wymyślane na siłę.
Właściwie to ja mam teraz do robienia powtarzalną robotę, w której się muszę specjalizować i być coraz lepszy. No nie, muszę mieć jakiegoś super celu, żeby osiągnąć coś nowego. Tutaj też wątek związany ze zdefiniowaniem wyzwalaczy. To też nie zawsze musi być tak, że to szef określa wyzwalacze. Może być tak, ja do tego bardzo zawsze zachęcam, jeżeli jest na to przestrzeń w organizacji, żeby te wyzwalacze były rozmową między pracownikami. Czyli to pracownik też ma szansę, żeby przynieść to co on uważa, że jest ważne na jego stanowisku to, co on chce zrobić to, co on chce osiągnąć, a to co jest dla niego atrakcyjne i to, co dla niego ma być w ten sposób premiowane. Oczywiście tutaj się zaczyna jakiś dialog, jakieś powiedzmy nawet negocjacje między pracownikiem a menagerem. Czy to, co pracownik przynosi jest naprawdę ważne dla organizacji.
Czyli mamy te wyzwalacze, o których za chwilę będziemy rozmawiać, podstawę premii, czyli kwotę wyjściową na premie, a także okresy, w których przyznawane są premie. Widzę, że pojawiają się pytania, ale chciałbym najpierw przejść przez cały proces.
Zaczynając od wyzwalaczy, czyli za co przyznawać premie, to jest to serce systemu premiowego. To jest jeden z kluczowych elementów, które przewija się przez cały okres funkcjonowania systemu premiowego. Wyzwalaczami mogą być cele, wyniki, zadania, konkretne zachowania, itp. W niektórych przypadkach trudno jest mówić o celach dla pracowników fizycznych lub na stanowiskach specjalistycznych, dlatego warto wówczas w systemie premiowym wspierać konkretne zachowania, takie jak absencja, powtarzalność pewnych zachowań, itp.
System premiowy wspiera powtarzalność pewnych zachowań, żeby zmniejszyć absencję i poprawić jakość pracy w firmach, które np. mają magazyny. Tak więc, tu chodzi o takie rzeczy, jak utrzymywanie pewnego porządku w magazynie, trzymanie się pewnego schematu działania magazynu oraz pewne myślenie oszczędnościowe, jeśli chodzi o gospodarowanie przestrzenią w magazynie. Tutaj trudno powiedzieć, jaki jest konkretnie wpływ pracownika na wartość magazynu czy na rotację w magazynie, ale ma on bezpośredni wpływ na to, w jaki sposób ten magazyn jest zarządzany i jakie zachowania wykonuje. Innym elementem wyzwalającym mogą być na przykład wyniki oceny. O tym też za chwilę powiem więcej.
Szukasz kalkulatora premii dla pracowników?
Przygotowaliśmy dla Ciebie specjalny kalkulator, z którym zaprojektujesz własny system premiowania pracowników. Możesz wykorzystać go też do zarządzania obecnym systemem premiowym.
Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać arkusz – wzór systemu premiowania.
Teraz, wracając do celów, to jest bardzo popularna metoda, jednakże moim zdaniem jest ona czasem w małych i średnich firmach nadużywana. Cele są zbyt często stawiane pracownikom, którzy wykonują powtarzalną pracę, w której muszą zwiększać jakość swojej pracy, a nie tyle stawiać sobie cały czas jakieś cele rozwojowe. Na przykład osoba zajmująca się organizacją transportu nie może z miesiąca na miesiąc lub nawet z roku na rok stawiać sobie celu obniżenia ceny transportu czy skrócenia czasu transportu. Ciągłe zwiększanie skuteczności może być dla ludzi trudne, zwłaszcza że w pewnym momencie osiągnięcie jakości staje się coraz trudniejsze. Trzeba być w dialogu z pracownikiem, aby zrozumieć, co jest dla niego możliwe i unikać tworzenia celów na siłę lub negocjacyjnej gry. Ważne jest, aby działać na celach lub zadaniach, budując je kaskadowo i mając świadomość, jakie są cele strategiczne.
Jakie są cele dla menedżerów i zespołów i jakie są te cele indywidualne. Co z czego po kolei wynika tak, żeby z jednej strony było myślenie Top down, czyli kaskadujemy te cele w dół a z drugiej strony myślenie Bottom Up, czyli z tych małych klocków na górze tworzy się cała strategia. Znowu tworząc te wszystkie te wszystkie wyzwalacze warto myśleć z jednej strony Top Down, czyli wychodzi jakaś strategia, kierunek rozwoju dla organizacji.
To jest fajne myślenie, że „Słuchajcie chcemy dotrzeć z punktu A do punktu B i teraz szefie marketingu, szefie sprzedaży, szefie logistyki, szefie zakupów, co zrobimy my razem? Jakie twój dział powinien wykonać akcje? Co powinien szlifować? Co powinno być nagradzane, żeby tam dojść? Wtedy to jest dialog, wtedy to jest wymiana między górą tej strategii a zadaniami i celami które są które są poniżej.
No i właśnie zadania dobrze działają na stanowiskach specjalistycznych. Czyli takie konkretne zadania do wykonania danym okresie, które niekoniecznie są mierzalne ilościowo, chociaż najlepiej by było jakby były, albo w jaki sposób idziesz do sprawdzenia, że są możliwe do wykonania. Na przykład przygotować analizę konkurencji zaprezentować do zarządu.
Czyli to nie jest jakieś taki konkretny cel tak, że na przykład przeskoczyć konkurencję albo uzyskać bardziej wartościowe leady, takie że 10 leadów przekłada się na 2 konwersje na klienta zamiast jednej, jak dotąd. Bardziej chodzi tu o to, aby przygotować prezentację, którą można będzie zaprezentować. Do tego można dołożyć jakąś ocenę jakościową tej prezentacji oraz przygotować kalkulator nakładów na inwestycje. To też jest jakiś konkretny cel do wykonania i może być później oceniony, czy został dobrze wykonany czy nie. Te zadania są dobrym narzędziem do wskazywania, co jest istotne w danej chwili w organizacji, co jest ważne dla naszego zespołu, a także dla pracowników. To może być powiązane z tym, co pracownik chce robić, aby odnieść się do jego motywacji wewnętrznej. Czyli menadżer może powiedzieć: „Mamy kolejny okres, czym chciałbyś się zająć?” A pracownik odpowiada: „Chciałbym teraz na przykład zrobić kursy Google dotyczące pozycjonowania, nauczyć się obsługi jakiegoś programu lub zrobić research na temat możliwości ekspansji naszej oferty do Czech, albo do Słowacji.
Manager mówi „Okej, no to brzmi ciekawie, jeżeli ciebie to interesuje. No to to zróbmy to. To jest jakoś spójne z celami organizacji”, ale jeżeli już pracownik mówi, że to on chciałby teraz nie wiem właśnie zająć się porządkowaniem szafy, bo to by wygląda jak łatwe i proste zadanie, no to mówię: „No wiesz co, porządkowanie szafy jakoś nie pomoże za bardzo w naszej organizacji, więc może pomyślmy co faktycznie na wpłynie na strategię, czy wpłynie pozytywnie w ogóle na całą na całą firmę.”
Właśnie takie rzeczy jak na przykład zbadanie, czy warto dokonać ekspansji na kraj i tak dalej, bo taki cel składa się z wielu zadań i można ten cel, jeżeli na przykład celem strategicznie jest ekspansja, to można go rozdzielić na kilka zadań. Rozdzielić go ludziom i pokazać, że to są te rzeczy, które są dla nas ważne, że te wszystkie rzeczy będziemy sobie teraz składać w pewne kosteczki i te kosteczki będziemy później wdrażać do organizacji.
Z nich stworzy się ten wspólny cel i teraz na przykład celem dla całej firmy może być ekspansja na jakiś kraj i on może być nagradzany częściowo dla wszystkich osób, którzy biorą w tym udział.
Mam nadzieję, że wszystko, co mówię, jest jasne. Spojrzyjmy tylko na to i rzucimy okiem na to, jak wszystko tutaj funkcjonuje. Cieszę się bardzo, kiedy cele na stanowiskach samodzielnych są określone z pewną swobodą działania. Raczej można myśleć o celach na stanowiskach menadżerskich, na których zwiększa się odpowiedzialność, a tym samym liczba celów jest większa, a liczba zadań mniejsza.
Tam, gdzie bardziej istotny jest cel niż metoda dojścia, należy stawiać zadania związane z optymalizacją oferty, na przykład dla osoby odpowiedzialnej za tworzenie ofert w e-commerce na platformach. To bardzo ważne, aby to zadanie wykonać. o to też warto jest stawiać takie zadania na przykład związane z optymalizacją tej oferty bo tutaj to jest bardzo ważne żeby te zadanie wykonać. Mniej istotne będzie postawienie celu, takiego jak zwiększenie sprzedaży, ponieważ ta osoba nie ma wpływu na produkty, które wrzuca, a dynamika rynku jest zarządzana przez automaty i tak dalej. Trudno, aby ta osoba była odpowiedzialna za taki cel. Tym bardziej że w celach też i w zadaniach, w tym wszystkim jest bardzo ważne takie rozróżnienie, że jednak musi być poczucie, że ja mam wpływ, że to nie jest jakiś taki cel oderwany. Wiadomo, że też jednocześnie sobie trochę zaprzeczam, bo później będę sugerował, żeby były też cele firmowe. No ale one mają też odpowiednią wagę zależnie od tego, w którym momencie, w którym miejscu systemu premiowego są umieszczone.
Natomiast wiele im większy istotniejszy dla mojej ostatecznej premii cel i zadanie, tym powinien mieć większą wagę. Czyli jeżeli ja mam większe poczucie wpływu, tym większy element mojej premii powinien być od tego uzależniony. Kiedy jasno widzimy cel war warty zrealizowania, a zadania na stanowiskach, które realizują pewne procedury czy sposoby działania, tam gdzie ważniejsze jest realizowanie pewnych konkretnych kroków niż sam cel, i kiedy cele nie są jasne na danym stanowisku.
Ocena okresowa
Ocena okresowa – może być, ale nie musi być elementem systemowym. To jest ważny element. Na przykład ostatnio mieliśmy taki projekt, w którym robiliśmy system premiowy dla organizacji ponad prawie 100 osobowej. Tam w pewnym momencie zasugerowałem, żebyśmy wprowadzili ocenę okresową, ale tylko na dla wybranych menadżerów. Tam jest bodajże 7-8 osób z takiego grona, który współpracuje bezpośrednio z właścicielem, z prezesem zarządu No bo tutaj jest istotne, że jednak ta ocena okresowa, pozwala na oddanie też głosu tym osobom, które na co dzień głównie są oceniane i rozliczane. Czyli pracownicy na co dzień mają cele, zadania. Wchodzi szef i ich rozlicza a tutaj jest potrzebne jest jakieś narzędzie, żeby Ci managerowie też dostawali feedback.
Dzięki ocenie okresowej, dzięki wprowadzeniu narzędzia, które anonimizuje taki feedback, Ci managerowie mogą dużo usłyszeć. To może być naprawdę dobre narzędzie rozwojowe. Natomiast jeśli chodzi o samą ocenę okresową to nie uważam, że to jest tak, że, jak firma ma powyżej 50 osób to musi być wprowadzona ocena okresowa. Ja bym powiedział, że ważne jest, żeby w ogóle uczyć się feedbacku. Uczyć się dawania sobie informacji zwrotnej, uczyć się tego, żeby rozmawiać o zadaniach, o ich wykonaniu, podsumowywać tygodnie, podsumować konkretne projekty.
Ocena okresowa nie jest wymagana, a jeśli się pojawia, to musi mieć zawsze jasne funkcje. Też ostatnio fajny case study, że ocena okresowa jest w firmie, dotyczy wszystkich, ale jest przeprowadzana w różnych okresach. Na przykład dla pracowników, którzy są dłużsi stażem ona jest rzadziej a dla pracowników, którzy są krótsi stażem ona jest częściej dlatego, że ci pracownicy przechodzą szybciej tą krzywą uczenia. Oni potrzebują szybciej wiedzieć, mieć informacje, czy idą w dobrym kierunku, a osoby, które są długo w organizacji realizują długofalowe cele.
Bo już po prostu też mają pewną wypracowaną renomę w organizacji, nie potrzebują tej oceny tak często. To też tutaj można fajnie dopasowywać. Znowu ta ocena musi być też związana ze strategią. Powinno być to na podstawie obiektywnych kryteriów. Warto tutaj się odnieść do jakiejś siatki oceny, czy do celów, czy kompetencji, czy też takich miękkich komunikacji pracy i tak dalej. No i tutaj jest kluczem też warto dobra rozmowa oceniająca, żeby to nie było tak: „O widzę, że wyszło Ci 4,6, super gratuluję 7 tysięcy złotych premii, do widzenia”. Mam nadzieję, że będzie tak samo dobrze, tylko żeby to była taka rozmowa właśnie, gdzie wręcz zaczynamy od tego, że: „Jak ty się masz z tą oceną? Jak Ty ją widzisz? Co dla ciebie poszło dobrze, a co poszło źle? A czego ode mnie jako szefa oczekujesz w tej sytuacji?”.
Często w projektach właśnie dotykając systemu premiowego później zaczyna się otwierać takie różne drzwiczki, na przykład pomóżcie nam ustrukturyzować taką rozmowę. To też nie jest rocket science w takim sensie, że tego nie można ustrukturyzować, że trzeba być, nie wiem, psychologiem, żeby przeprowadzić dobrą rozmowę. Dobra rozmowa ma pewną strukturę i to może po prostu można się tego nauczyć.
Wyzwalacze premii
To jest tyle, jeśli chodzi o cenę okresową.
No i teraz tak, idąc znowu do tych celów. Omówiliśmy sobie, jakie mogą być cele, zadania, że są oceny okresowe, a teraz te wyzwalacze mogły być na różnych poziomach. Czyli wyzwalacz indywidualny, to będzie przygotować raporty z badania konkurencji, sprzedaż na poziomie 50 000 zł. Zespołowy, opracować nowy produkt i wdrożyć go na rynek do końca roku, załóżmy. Ale to już robi zespół. Pozyskać dwóch nowych klientów, to znowu robi zespół. Wyzwalacz projektowy, bo to znowu jest często tak, że firmy działają zespołowo, ale też projektowo. Niekiedy my proponujemy, żeby też rozwinąć ten system premiowy, też był oparty na celach projektowych. Tym bardziej, że projekty też są asynchroniczne wobec siebie, i to trzeba sprytnie wtedy połączyć w okresach premiowych, ale to już jest bardziej szczegółowe zagadnienie. Jeśli jestem na stanowisku wysokim, menadżerskim, to te wyzwalacze firmowe są czymś, na co ja już mam coraz większy wpływ, prawda? I one zaczynają być wtedy elementem premiowanym. Warto jednak stawiać na te wyzwalacze zespołowe i projektowe. Bardzo często jak my siadamy i zaczynamy rozmawiać, robimy takie wstępne wywiady związane z projektem systemu premiowego, to dowiadujemy się różnych rzeczy. Typu: dlaczego ten system jest w ogóle robiony, co się powinno zmienić w organizacji.
Jak ten system zostaje wdrożony to często Klienci mówią: „My byśmy chcieli, żeby zespoły lepiej współpracowały. Bo teraz każdy patrzy na swój ogródek„. Oczywiście to jest szeroki temat organizacyjny. Gdzie warto pomyśleć o zmapowaniu procesów, warto pomyśleć o jakimś budowaniu komunikacji między działami, o pracy z menadżerami, o tym, żeby w ogóle grono menadżerskie ze sobą pracowało.
To są takie bardziej rzeczy jakościowe, ale system premiowy też może na to dobrze działać. Na przykład w jednej organizacji, w której pracowaliśmy, w firmie deweloperskiej – budowlanej było tak, że po prostu dział sprzedaży i dział projektowy działały trochę osobno. W momencie, kiedy w ramach systemu premiowego zostali zachęceni do tego, żeby jednak robić wspólne projekty optymalizacyjne procesów, okazało się, że jest wiele rzeczy, które mogą naprawić.
Jak zaczęli pracować na konkretnych ramach to wtedy zaczęli się lepiej komunikować, bo zaczęli lepiej rozumieć swój biznes. Więc też ten system premiowy był zachętą do tego, żeby oni więcej ze sobą ze sobą rozmawiali. Nie chodzi też o to, że ja że nie trzeba tego robić, ale uważam, że niekiedy spotkanie integracyjne nie załatwi problemów komunikacyjnych w organizacji. Bo my nie mamy problemu z komunikacją na integracji. Mamy problemy z komunikacją podczas projektu, dlatego narzędziem do budowania lepszej komunikacji nie jest integracja, tylko jest budowanie tej komunikacji na projekcie, czyli na przykład rozmowa o procesie projektu, rozmowa o elementach projektu, rozmowa o problemach na projekcie, rozmowa o wąskich gardłach na projekcie. No ale to to znowu inny inny temat, ale to się wszystko łączy jakoś w systemie premiowym. System premier zbiera te wszystkie rzeczy. Dany pracownik może być więcej niż jeden.
Do tych wyzwalaczy warto przypisać też wagę, czyli mamy typ wyzwalacza indywidualny, jesteśmy w okresie premiowania kwartalnym. Mamy typ wyzwalacza indywidualny: przygotować trzy raporty i to jest waga 30%. Typ wyzwalacza zespołowy pozyskać dwóch nowych klientów i to jest waga dla mojej premii 40% i typ wyzwalacza projektowy uzyskać ocenę minimum 4,5. To jest waga dla mojej premii 30%. Później jak pokażę tego Excela to też się fajnie pokaże, o co chodzi właściwie z tymi wagami jak to się przekłada stricte na finanse.
Jak określić podstawę premii?
No i teraz jak określić podstawę podstawy premii? My będziemy się opierać na procencie od wynagrodzenia. To jest jakiś taki dość bezpieczny model, a też dla budżetu firmy podobnie bezpiecznym modelem jest stała kwota, gdzie sobie określamy, że na przykład możemy dostać 20 tysięcy złotych rocznie, 5000 zł rocznie, jakkolwiek.
Wynagrodzenie określane jest to jest najczęściej procentowo od wynagrodzenia rocznego, czy od wynagrodzenia z danego okresu. Zaraz powiem o tym więcej. Może być też tak, że jest jakiś procent zysku, który jest przeznaczony na premię. No tutaj jest zawsze problem taki, że ludzie nie wiedzą, ile mogą dostać.
To jest też ważny element całego systemu motywacyjnego i premiowego, że jednak ja powinienem wiedzieć, ile minimalnie, ile maksymalnie mogę dostać na koniec. Czyli żeby nie było tak, że słuchajcie, jak zrobimy zysk, to będzie dobrze. No to podzielimy się i zobaczymy ile tego będzie. Ale ile tego będzie? No nie wiem, no zobaczymy, no. Nie chcę obiecać, że będzie tak dobrze jak w tamtym roku, ale może będzie lepiej i tak dalej. Trochę tak ludzie mówią.
To ja nie wiem, czy tu być, no bo może w innej firmie powiedzą „Masz od 5 do 15 tysięcy premii”. Mówię sobie wtedy okej, no to dobra, 5-15 tysięcy brzmi lepiej. Lepszy wróbel w garści niż gołąbek na dachu. To też jest ważne przy wyznaczaniu budżetu premiowego.
Jak często przyznawać premię?
I jak często przyznawać premię?
To teraz tak: miesięcznie, kwartalnie, rocznie, albo rocznie plus miesięcznie.
Miesięcznie – to jest dobre dla takiej kadry na stanowiskach podstawowych i też często w działach handlowych, dlatego, że po pierwsze: na tych stanowiskach podstawowych, też na stanowiskach fizycznych, że tak powiem tam, gdzie też często jest duża rotacja na przykład, w magazynach, czy w jakiś fabrykach i tak dalej to jednak ta ta miesięcznie przyznawana premia ma też utrzymać pracownika, żeby on widział, że na bieżąco dostaje te pieniądze. Te pieniądze też często są ważnym elementem tego podstawowego wynagrodzenia.
No i handlowcy, którzy często pracują na niskiej podstawie. Prowizja wypłacana co miesiąc jednak też jest bardzo ważnym składnikiem ich wynagrodzenia.
Kwartalnie i rocznie – bardzo często to rekomendujemy na stanowiskach specjalistycznych, ale też dla szczebla managerskiego. Rocznie, często kwartalnie i rocznie łączymy to. To jest jednak ten taki element też lojalizujący, że tak pracownik w styczniu wie, że w grudniu czy tam styczniu następnego roku może dostać jakąś określoną kwotę, dzięki temu no jest większa szansa, że z nami zostanie. Najbardziej lojalizujący element to dłuższe systemy, dla kadry na wyższym szczeblu, gdzie na przykład robi się systemy w ten sposób, że część premii, która jest wypracowana w danym roku blokuje się na poczet następnego roku.
Na przykład to może być wyższa kwota, na przykład blokujemy 5000 zł, ale jak zrobimy w 2024 zysk lepszy w niż w 2023 to to nie będzie 5000 tylko 10 tysięcy. Wtedy wiadomo, że jak się zwolnię w tym okresie, no to stracę te pieniądze. Tak to jest zbudowane. Bo tak po prostu jest taka jest jakby otwarta funkcja tego tego narzędzia.
OK więc tutaj już trochę dochodzimy teraz do szczegółów, czyli dochodzimy do momentu kiedy będziemy sobie rozmawiać o tym, jak samodzielnie pracować nad takim systemem premiowym
Jak samodzielnie stworzyć system premiowy?
Teraz opowiem o wszystkich krokach, które powinny się wydarzyć. Może być tego dużo, ale chcę o tym szybko opowiedzieć. Część z nich wydarza się w pliku Excela, ale ważne jest, że będą Państwo mogli do nich wrócić podczas nagrania, planując własną pracę.
Po pierwsze, zapoznaj się ze strategią firmy albo ją określ. Przedstaw kluczowym decydentom założenia systemu i zbierz ich opinię od początku. Nie warto przychodzić z założeniami, które wymyśliłeś sam. Mam takie założenia, tak to powinno wyglądać, co ty na to? Zanim narobimy się z robieniem wszystkich exceli, lepiej pokazać podstawowe założenia, bo może ktoś powie: „Nie, ja sobie to w ogóle całkiem inaczej wyobrażałem”. Nie róbmy tego w ten sposób.
Powołaj zespół, który będzie konsultował kolejne elementy systemu premiowego. Ja jestem właścicielem tego procesu i pokazuję kolejne kawałki systemu temu zespołowi. Dzięki temu mogę z nimi patrzeć, czy idziemy w dobrym kierunku, czy też gdzieś skręciliśmy na bok.
Od tego miejsca możesz skorzystać z pliku, który zaraz przedstawię.
Budżet systemu premiowego i okresy premiowania są zależne od szeregowania poziomych wyzwalaczy, które mogą być zastosowane w systemie premiowym, czyli te indywidualne, zespołowe, projektowe oraz firmowe. Minimalna i maksymalna liczba wyzwalaczy przypisanych do pracownika jest już zdefiniowana w tym pliku. Istnieje dobra szkoła, która mówi, że powinna ich być określona ilość.
Opisz wszystkie stanowiska, definiując powyższe elementy. Każdy pracownik musi wiedzieć, ile może otrzymać premii, jak często i za co, a także za jakie wyzwalacze.
Przeprowadź analizę kosztów naszego systemu. W tym pliku przedstawię sposób na automatyczne obliczenie kosztów. Wiele zależy od samego systemu, ale analiza kosztowności powie nam, ile maksymalnie i minimalnie może nas kosztować system w czasie. Jeśli premia jest regulaminowa, trzeba również rezerwować pewne kwoty w budżecie. To jest ważne z punktu widzenia księgowego czy finansowego.
Przygotuj pliki, które opisują system premiowy i pozwalają samodzielnie wyliczyć premię pracowników i managerom. Przekażemy te pliki w formacie Excel, aby każdy pracownik mógł sobie samodzielnie wyliczyć swoją premię. Na przykład, jeśli otrzymałem ocenę 4 od przełożonego, sprzedaż wyniosła 400, a ja zrealizowałem trzy zadania, to ile wynosi moja premia?
Przekażmy zadania do wypracowania dla konkretnych wyzwalaczy. To jest ta praca, o której mówiłem, że manager jest w dialogu z pracownikie. Rozmawia o tym, jakie powinny być wyzwalacze.
To jest ważne, żeby te narzędzia były motywujące, dlatego istotne jest zachowanie transparentności i zakomunikowanie systemu premiowego całej organizacji. Chociaż już wcześniej warto pamiętać o komunikacji, która chociażby się zaczyna w momencie, kiedy przedstawiamy kluczowym decydentom założenia tego systemu.
Ważne jest też to, że jak już raz zrobimy system, żeby raz do roku go przejrzeć, dopasować system do strategii sprawność sprawdzić jego skuteczność z kadrą managerską. Warto też jednak po pierwszym kwartale nie mówić, że system nie działa. Mam doświadczenie, że ludzie potrzebują jeden, dwa, trzy kwartały. Muszą się dostosować do tego. Najlepiej po roku taki system sprawdzić. Zrobić kanalizy kosztochłonności, dopasować system premiowy do zmian w strukturze odświeżyć system premiowy względem nowych trendów i oczekiwań pracowników.
Wsparcie w tworzeniu systemu premiowego i prowizyjnego
Wszystkie omówione rzeczy możemy dla Państwa zrobić, bo z jednej strony powiem tak. Często pracujemy a z klientami, którzy mówią „No ja w sumie mógłbym to zrobić sam, ale no nie mam czasu. Nie mam czasu po prostu usiąść na tych wszystkich szczegółach.” Też dzięki temu, że pracuje z nami ma dostęp do tej wiedzy, którą my gromadzimy pracując z wieloma z wieloma firmami na co dzień i zbierając doświadczenie z rynku.
W Qmatch Consulting pracujemy w takich trzech modelach. W modelu podstawowym, gdzie doradzamy i przygotowujemy taki podstawowy raport, pokazujący jaki system premiowy wdrożyć. W modelu optymalnym, wprowadzamy wszystkie elementy tego systemu, czyli opracowujemy go właściwie do tego momentu, kiedy są wszystkie formatki wyzwalacze gotowe. Jest też model zaawansowany, którym wspieramy jeszcze organizacje przy przygotowywaniu regulaminów, w komunikacji systemu premiowego. Też nie ukrywam, że często pracujemy z organizacjami dłużej niż rok. Wracamy w następnym roku i właśnie rewidujemy ten system.
Często też pomagamy w ramach pracy nad systemem, a nagle klient pyta, czy możemy zmapować proces. A może jeszcze popatrzeć na nasz budżet? Przyjrzyjmy się też sprzedawcom – co trzeba zrobić, żeby lepiej sprzedawali? Żeby zrealizować ich cele? Tutaj jest wiele tematów, które warto omówić.
Napisz do nas
Omówienie Arkusza Excel do samodzielnego tworzenia systemu premiowego
Teraz przejdźmy do naszego Excela. Co mamy w tym Excelu? Zakładka „Pracownicy”, a potem „Konfigurator”. Kolejne zakładki 1, 2, 3, 4, 5 odpowiadają danym pracownikom. Instrukcja, jak dodać więcej pracowników. Następnie analiza kosztów. Jest też przykładowy pracownik wypełniony.
Zaczynając od tego pierwszego miejsca, ja sobie tutaj pozwoliłem wpisać pracownika. Aha, jeszcze jedna uwaga – ten plik jest zabezpieczony, żeby formuły się nie zmieniły. Oczywiście jest odblokowany tam, gdzie trzeba, czyli tam, gdzie można zmieniać te dane. Natomiast tam, gdzie nie trzeba, jest po prostu zablokowany, żeby nie mieli Państwo problemów, że coś się posypie, i teraz nie wiadomo, co z tym robić.
Zakładka „Pracownicy” – tutaj mamy pracowników. Wpisany jest: pan Zygmunt Waza – dyrektor sprzedaży, Robert Makłowicz jest managerem sprzedaży, no jakieś takie znajome nazwiska. Bolesław Śmiały – specjalista w sprzedaży. Tutaj wpisujemy imię, nazwisko, dział, zaszeregowanie, które wybieramy: dyrektor, manager, specjalista, pracownik fizyczny. Stanowisko i wynagrodzenie miesięczne brutto – i to jest wszystko, co tutaj mamy. Możemy sobie dopisać więcej pracowników, wybrać dla nich zaszeregowanie. Dlatego to jest wybór – że to jest później ważne ze względu na te formuły, które stąd biorą dane .
Zakładka „Konfigurator” – określone są okresy premiowania dla stanowisk na każdym poziomie zaszeregowania. Jeśli premia ma być przyznawana za dany okres, to zostaje on określony. Dla dyrektora, przykładowo, wybrano, że będzie otrzymywał premię kwartalnie. Dla każdego stanowiska określono okresy premiowania: dla dyrektora – kwartalnie i rocznie, dla menadżera – kwartalnie i rocznie, dla specjalisty – tylko miesięcznie i kwartalnie, a dla pracownika fizycznego – tylko miesięcznie. Automatycznie podświetlają się komórki, w których trzeba wybrać budżet premiowy.
Okej, dyrektor ma przyznawaną premię kwartalnie i rocznie. Powiedzmy, że kwartalnie może dostać 10% wynagrodzenia kwartalnego, a rocznie – 15%. Razem to jest budżet – 25% jego wynagrodzenia. Teraz wybieramy sobie managera. Powiedzmy, że to będzie 15% tutaj, a rocznie 10%. Dlaczego 15%? Bo zakładamy, że jego cele kwartalne będą bardziej powiązane z tym, co ma wpływ na całą organizację. A jako manager ma trochę mniejszy wpływ na cele roczne, które mogą zbierać wyniki całej organizacji. Dlatego, pomimo tego, że to jest 25%, tak samo, bo to jednak powinno być wyrównane, ale niekoniecznie, bo też może być także dyrektor ma wyższy poziom, menedżer ma niższy, ale tutaj tak to akurat rozłożyłem.
Specjalista – załóżmy, że specjalista będzie miał miesięcznie o 10%, a kwartalnie też 10%. Tak więc tutaj widzimy, że jest już to trochę rozróżnienie, że ten budżet premiowy jest niższy na poziomie specjalistycznym. A pracownik fizyczny całe 20% dostanie w okresie miesięcznym.
Tutaj mamy te podstawowe rzeczy skonfigurowane. Teraz sobie zajrzyjmy do pliku dla danego pracownika. Tutaj jest instrukcja, a teraz nie będę czytał. Ona jest po to, że jak Państwo będą na tym sobie pracowali, mogą sobie to tutaj szczegółowo obejrzeć.
Zakładki dla poszczególnych pracowników (1,2,3,4) – Tutaj u góry, jest liczba porządkowa danego pracownika. Tutaj, wybieram sobie jedynkę i dlatego jest Zygmunt Waza, dyrektor sprzedaży. Mogę sobie wybrać też wybrać dwójkę, wtedy mi to zmieni na pana Roberta Makłowicza, ale zostaniemy przy panu Zygmuncie, dyrektorze sprzedaży.
Automatycznie jest podstawiane jego wynagrodzenie i automatycznie z tego, co wcześniej wybraliśmy, liczy się premia kwartalna i premia roczna oraz budżet. Tak i razem rocznie, ile tutaj wychodzi, razem na budżet na premie 31,5, czyli 25%. Wszystko się zgadza, czyli kwartalnie ten pracownik może dostać 3000 zł, razem rocznie z kwartalnych 12, roczna to jest 18 900. Razem rocznie 18.900, tak.
No i teraz co mamy niżej. Przechodzimy do większych szczegółów. Premia miesięczna. Ten okres premiowania nie dotyczy tego pracownika, nie wypełniamy tej części okna. Przy określeniu warunków promieniowania wypełnił tylko pola zaznaczone na zielono, czyli mogę wypełniać sobie tylko te pola. Określ wyzwalacze dla pracownika i ich wagi, następnie określ poziom realizacji od 1 do 5 oraz przypisany im poziom Premii. Można sobie zobaczyć też jak to jest wypełnione dla przykładowego pracownika w momencie oceny realizacji warunków premiowania danym okresie. Wypełniamy pola zaznaczone na niebiesko.
Wyzwalacze – tutaj mamy wyzwalacze – w tym przykładzie kopiujemy. Czyli mamy wygenerowanie sprzedaży powyżej 500 tysięcy złotych, wprowadzenie trzech nowych produktów do sprzedaży i sprzedaż razem na poziomie minimum 40 tysięcy złotych, pozyskanie 20 nowych klientów przez zespół sprzedaży. No i tutaj są wagi do tego zdefiniowane, czyli 20%, 50%, 10%. Razem powinno być 100%, dlatego tutaj wrzuca mi błąd.
No dobrze, no to definiujmy. Załóżmy wpływ sprzedaży i to będzie 40%, wprowadzenie trzech nowych produktów 30%, pozyskanie 20%. No i teraz widzę, że to mi się od razu przeniosło. Tutaj mamy wygenerowanie sprzedaży, mamy te wagi i mamy następnie budżet na składnik. Czyli to się bierze z tą rzeczą 40% tej wagi i tutaj się to po prostu ułoży. Można podejrzeć formułę, to się mnoży na podstawie tego pola 3000 zł razy x 40%.
Czyli widzimy, że taki jest budżet na składnik. Jeżeli ta sprzedaż zostaje wygenerowana powyżej 500 tysięcy, to maksymalna ta premia wynosi 1260 złotych. Znaczy może nie maksymalna, podstawowa. To jest też ważny element, że to jest ta premia podstawowa. Później wpisujemy te opisy poziomu. Ja teraz znowu sobie pozwolę to z arkusza przykładowego pracownika pożyczyć. Skopiujemy to i wkleimy tutaj.
Rozszerzymy troszkę o sprzedaż poniżej 350 000. Sprzedaż pomiędzy 350 tysięcy a 440 tysięcy, to powiedzmy jest 40% tego poziomu. Sprzedaż pomiędzy 440 a 480 to jest powiedzmy 70%. To może sobie wybrać czwórka jest założona, jak i taki poziom wyjściowy. Czyli tutaj mamy między 480 a 510, to jest ważne. Cały system premierowy nie powinien być skonstruowany „tak” albo „nie”. Czyli zrobiłeś target, dostajesz, nie zrobiłeś, nie dostajesz. No bo jednak niekiedy jest trudno trafić. Może były jakieś wskaźniki obiektywne, które powiedziały, że jednak te 480 się udało, ale było blisko. To oczywiście też musi być ujęte.
To są bardzo bardzo przykładowe rzeczy. W niektórych firmach ktoś by powiedział „Jak to 20 000 różnicy”. To jest wszystko do dyskusji. Ktoś by powiedział, jak to w ogóle dawać premię przy tak niskiej realizacji. Też tak może być, że to się w ogóle w rachunku zysków i strat nie klei. I tak naprawdę ten poziom 40% to jest przy realizacji 470 tysięcy. To są tylko przykłady, a natomiast ten 100% jest gdzieś w tym miejscu i to jest jakiś zakres. I to też znowu zależy od budżetu. Jeżeli założymy, że ten procent może być wyższy, że na przykład ja mogę wysłać 120% tego elementu, no to wtedy też budżet premiowy się zmienia. To będzie zaraz widoczne w analizie kosztów.
Więc mamy tak: mamy realizację. Tutaj już jest wybrana, załóżmy. Ja teraz to wykasuję, żeby to było wszystko na zero, żeby nam to tutaj nie zmieniało obrazu. Ja w realizacji daje sobie, załóżmy, że ten człowiek to zrealizował na trójkę. Wiemy, że sprzedaż była. Ten człowiek na tym jego zespołowa sprzedaż była między 440 a 480. Tutaj automatycznie system mi liczy, że to jest 70% tej kwoty. I tak samo jest później z każdym innym elementem. Definiujemy sobie zakres. Znowu przykładowo, wkleję to. Definiujemy sobie zakres. Widzimy, że wprowadzenie mniej niż dwóch produktów na 100% jest niewystarczające. Wprowadzenie trzech produktów i sprzedaż minimum 40 tysięcy jest na poziomie 70%. Natomiast wprowadzenie trzech produktów i sprzedaż powyżej 50 tysięcy to 100%. Definiujemy te poziomy. Ja lubię tworzyć taki system, w którym jest jakaś logika i porządek. Gdy raz zdefiniujemy poziomy, powinny być one podobne. Jednak to nie jest konieczne, bo celem biznesowym jest to, by logika nie przesłaniała celów. Może się zdarzyć, że stwierdzę: „Jak sprawdzą trzy produkty, to dam im 140%”. No i teraz widzę, że okej, tutaj ten człowiek wprowadził 3 produkty i nawet większą sprzedaż zrobił. No to daje mu tu piątkę. Widać, że to jest 140% z tych 945 zł, więc maksymalnie taka osoba dostanie 1323 zł za ten składnik.
Załóżmy, że tutaj też wprowadziłbym te kolejne elementy, a razem mi się sumuje tutaj ta kwota. Widzę, że to jest 90% z tej premii, która została zabudżetowana.To jest 90%. To jeszcze, żeby to zrobić, to bym musiał tutaj wyklikać, że tu jest 40, tu jest 70, a tu jest załóżmy 120. Tak i wtedy mi to liczy, że max premia to jest 126%, bo to wynika z tego, że jak ktoś by zrobił wszędzie te piątki 120, 140, 120, no to wtedy te 126 to jest maksymalna premia do uzyskania.Ten człowiek akurat tutaj uzyskał 2205, albo tutaj nie ma realizacji, jakby załóżmy tutaj zrobił realizację na czwórkę. No to by wykręcił 3150 zł, czyli akurat dokładnie wstrzeliłby się w budżet tą swoją podstawę realizując jeden z celów powyżej. Jakby wszystkie z tych celów zrealizował na piątkę, no to wtedy dostanie tą maksymalną premię, która wynosi 126% podstawy.
To jest też ważne, żeby sobie określić tutaj na tym poziomie, czy ten poziom piąty ma funkcjonować. On nie musi funkcjonować. Nie funkcjonuje w każdej organizacji. Teraz mamy taki projekt dla firmy produkcyjnej, technologicznej. Tam po prostu na poziomie tej bazowej premii jest określony pewien budżet. Nie ma przekroczeń. Tam za bardzo nie ma co przekraczać. Nie wszystko da się przekroczyć, więc tam kończy się na czwórce.
Teraz nie będę tego robił, natomiast to też jest pokazane tutaj na przykładzie pracownika. Mamy premię roczną i przykładowego pracownika, który wygenerował sprzedaż, zwiększył marżę i pozyskał klientów. Na magazynie utrzymał poziom poniżej 25 dni, i każdy z tych celów ma swój budżet składnikowy, a każdy z celów ma swoją realizację i na tej podstawie wyliczana jest premia roczna. Teraz mamy kolejnych pracowników: pierwszego, drugiego, trzeciego, czwartego i piątego, a tutaj mamy przykładowego pracownika numer 7, Jeffa Bezosa, który pracuje w magazynie ;). Teraz, jeśli ja tutaj sobie zmieniam nazwę na „siódemka”, bo to jest ten siódmy pracownik, i teraz tutaj wpiszę sobie „Tomasz Kowalski, administracja, specjalista, specjalista o 4 600”.
Jak wprowadzić kolejnego pracownika?
Arkusz wzorcowy o nazwie X to był ten przed chwilą. Wprowadzamy kolejnego pracownika do tabeli w arkuszu „Pracownicy”. Zmieniamy nazwę nazwę nowego arkusza stworzonego na podstawie arkusza wzorcowego na liczbę porządkową przypisaną do danego pracownika w komórce C1. Wybieramy liczbę porządkową taką samą jak nazwa arkusza do danego pracownika, czyli to działa w ten sposób, że robię sobie przenieś lub kopiuj. Utwórz kopię, przenoszę sobie na koniec. Przesuwam sobie, zmieniam sobie od razu na ósemkę, bo patrzę, że ten pracownik ma tutaj ósemkę. Zmieniam sobie ID na ósemkę. No i tu mi się aktualizują te wszystkie informacje, że to już jest Tomasz Kowalski, wszystko jest wyliczone. No i jest napisane, że OK, ten człowiek ma premię miesięczną, ma premię kwartalną nie ma premii rocznej. Moim zadaniem jest teraz podpisywać te wyzwalacze, powpisywać wszystkie wagi. Jak to już wszystko wpiszę, wtedy jest jeszcze ostatnia tabelka, która podsumowuje koszty.
Arkusz „Analiza kosztów” – Czyli mamy wszystkich pracowników, których sobie wpisaliśmy razem już z Tomaszem Kowalskim, którego sobie tutaj dopisaliśmy. Mamy ich wynagrodzenie, mamy ich premie miesięczną, mamy ich premie kwartalną tam, gdzie dotyczy, mamy maksymalny poziom realizacji wyzwalacza.
Przy premii kwartalnej mamy wynik 126. Skąd to się bierze? To jest wyliczone w tym miejscu. To wynika z tego, że te wyzwalacze na poziomie piątym są powyżej 100. Jeżeli tego byśmy w ogóle nie mieli, to 126 tutaj nie miałoby miejsca. Jednak to jest ważne, ponieważ ten poziom maksymalny jest wtedy wyższy. On wynosi wtedy nie 12 600, ale 15 tysięcy w tym obszarze. Kiedy zdefiniujemy to dla wszystkich, wtedy pojawi nam się poziom podstawowy budżetu premii 124 tysiące i poziom maksymalny. W tym momencie tylko dla dyrektora, ale po zdefiniowaniu w każdym pliku dla każdego pracownika, to się policzy dla wszystkich.
Myślę, że to tyle, jeśli chodzi o ten plik.
Widzę, że Pan Adam zadał kilka pytań. „Dzień dobry. Jak premia ma się do pensji? Pracodawca płaci za realizację określonych zadań i osiągnięcie określonych efektów”. Trochę tak, jak mówiłem. Premia ma się moim zdaniem do pensji w ten sposób, że jest dodatkowym motywatorem, który wskazuje, jakie konkretne zadania lub cele chcemy realizować. To jest efekt, to jest zadanie motywujące. System ma motywować, natomiast nie uważam, że za każdym razem zadania czy cele powinny wykraczać poza bieżące obowiązki pracownika.
A gdzie przebiega linia między efektami pracy za pensję, a potem pracy za premię? No właśnie, ta linia teraz trochę zależy od każdego projektu i trochę zależy od każdego człowieka. Ja powiem tak, też jako psycholog. Z jednej strony, możemy mieć pracownika, któremu wiemy, że możemy wysoko stawiać poprzeczkę powyżej jego zadań, a mamy też pracownika, o którym chcemy systemem po prostu zachęcić do tego, żeby lepiej wykonywał swoje bieżące zadania.
„Jak system ma się do wyników badań pokazujących spadek motywacji i zaangażowania po tym, jak premie zostaną wypłacone?” Ja znam oczywiście te badania. Moim zdaniem: motywacja wewnętrzna jest bardzo ważna, natomiast nie da się pracować i oczekiwać od pracowników, że będą na przykład wykonywali powtarzalne zadania, aby realizować cele firmowe, które nie zawsze są zgodne z ich ambicjami osobistymi. Bo może wiele osób chciałoby być większość czasu na wakacjach, aby oglądać Netflixa.
Dlatego też trzeba się odwołać do tej motywacji zewnętrznej. Natomiast, trzeba łączyć ją z motywacją wewnętrzną. To trzeba łączyć w taki sposób, że na przykład system premiowy i jego wyzwalacze powinny być skonstruowane tak, żeby ludzie mogli wpływać na to, jakie cele mają realizować i na to, za co są premiowani. To tak w skrócie. Jesteśmy już sporo po czasie, więc staram się w skrócie.
„Czy powtarzalne zadania nie mogą być robione szybciej lub taniej, być automatyzowane?” Tutaj zgadzam się, zawsze można cel wymyślić. Tylko ja bym uważał trochę z dawaniem zbyt dużej presji na pracowników, że cały czas muszą robić lepiej, szybciej, lepiej, szybciej, lepiej, szybciej. No, bo tutaj właśnie trochę ten Drive, o którym Pan wcześniej pisał, może się jednak zmienić w takim sensie, że jak cały czas będziemy oczekiwać od pracownika, żeby działał szybciej, to on będzie bardzo motywowany zewnętrznie. Mniej będzie miał na przykład tego własnego myślenia o jakości swojej pracy wynikającej z jakichś jego wewnętrznych potrzeb, bo może nie chodzi też tylko o prędkość, ale może chodzić też o jakość.
„A jak to wygląda ze strony pracownika? Pracodawca oferuje wynagrodzenie minimalne, a cała reszta w postaci premii uznaniowej. To wygląda jak omijanie Kodeksu Pracy.” Nie wygląda to dobrze, panie Leszku. Premia uznaniowa ma ten problem, że jest uznaniowa, więc pracownik nie do końca może na nią liczyć. Omijanie Kodeksu pracy nie jest wskazane. To jest szary obszar. Ogólnie powinno być bardziej sformalizowane. Powinny być wynagrodzenia podstawowe, które pozwalają na godne życie.
Dziękuję bardzo i też dziękuję wszystkim Państwu za obecność. Jeżeli macie jakieś pytania odnośnie naszych usług, to zapraszamy do kontaktu przez formularz, ze mną lub moim wspólnikiem.
Zadaj nam pytanie
Chcesz dowiedzieć się, jaki system premiowy jest najlepszy dla Twojego zespołu, a może chcesz sprawdzić mocne i słabe strony działającego systemu? Napisz do nas i umów się na darmową konsultację z ekspertem.
