Wartościowanie stanowisk pracy

01:47
Opowiemy o wartościowaniu, natomiast też opowiem o tym, jak przeprowadzić ten proces spełniając wymogi dyrektywy unijnej równości, transparentności wynagrodzeń. Ta dyrektywa ma te nazwy swoje różne, bardzo różnie jest określana, więc też sobie o tym powiemy tak naprawdę dlaczego.

03:19
I teraz, jeżeli chodzi tutaj o kwestie związane z moim doświadczeniem, to tylko krótko powiem, że od blisko 20 lat jestem tutaj związana z obszarem zarządzania ludźmi. Pracowałam głównie we wnętrznych działach HR w rolach HR biznespartnera, czy też HR menadżera. W firmach mniejszych, w korporacjach również wewnętrznie pracowałam przy procesach wartościowania stanowisk. Teraz aktualnie swoje doświadczenie wykorzystuję właśnie wspierając klientów między innymi w tych procesach, ale także w innych związanych z optymalizacją i w ogóle z wprowadzeniem struktur organizacyjnych, czy też szeroko pojętym zarządzaniem rozwojem pracowników, ponieważ też jestem tutaj trenerką biznesu, trenerką FRIS, więc też w tym obszarze zarządzania rozwojem i kompetencjami świetnie się odnajduję i nie ukrywam, że też oprócz wartościowania mój konik. Ja też będę zachęcała Państwa do tego, żebyście Państwo zadawali pytania na czacie. Mamy przewidzianą na koniec sesję pytań i odpowiedzi. Też to nagranie z dzisiejszego webinaru będzie tutaj Państwu udostępnione.

04:35
Jeżeli chodzi o przebieg naszego dzisiejszego spotkania i agendę, na chwileczkę powiem parę słów o naszej firmie, o Qmatch Consulting, ale też oczywiście powiem o tym, co to w ogóle jest wartościowanie i po co to wartościowanie robimy. Przejrzymy kilka takich najpopularniejszych metod wartościowania, natomiast nasze dzisiejsze spotkanie głównie będzie skupione wokół metody analityczno-punktowej. My w Qmatch Consulting głównie tą metodą wartościujemy stanowiska, ponieważ jest to metoda najbardziej obiektywna i spełnia wymogi dyrektywy unijnej, o czym też sobie oczywiście później szerzej powiemy. Opowiem też o tym, co powinno nastąpić po wartościowaniu stanowisk, no i w drugiej części naszego spotkania Tutaj skupimy się na aspektach dyrektywy unijnej w kontekście wartościowania. Co jest istotne, to też akurat nasze dzisiejsze spotkanie samej dyrektywie nie jest poświęcone.

05:31
Dyrektywa, jak pewnie większość z Państwa wie, ma o wiele szerszy tutaj zasięg i niektórzy bardzo gdzieś mylnie utożsamiają dyrektywę z zapisami czy o luce płacowej w wynagrodzeniach między kobietami a mężczyznami. Czy też o tym, że nagle będziemy musieli ujawniać sobie w firmach nasze wynagrodzenia, albo o tym, że będziemy musieli publikować wynagrodzenia w ogłoszeniach o pracy, ogłoszeniach reputacyjnych. Część z tego jest mitem. Dyrektywa niezupełnie o tym mówi. Mówi oczywiście o Luce, mówi o transparentności wynagrodzeń, ale zupełnie w innych zakresach. Natomiast to, na czym my się dzisiaj skupimy, to na tym wycinku związanym właśnie z wartościowaniem stanowisk w kontekście właśnie dyrektywy unijnej. Tak jak już mówiłam, na koniec mamy przewidzianą sesję pytań i odpowiedzi, więc zachęcam do zadawania tych pytań na czacie. Natomiast też mamy dla Państwa bonus, niespodziankę. O tym powiem nieco później. No dobrze, to krótko o nas, jako o Qmatch Consulting.

06:36
My jesteśmy firmą doradczo-wdrożeniową. Specjalizujemy się we współpracy z firmami z polskim kapitałem. Są to firmy z sektora średnich, większych przedsiębiorstw, natomiast też oczywiście z firmami mniejszymi, rodzinnymi także współpracujemy. To, co dla nas jest istotne, to pomagamy budować efektywność od wewnątrz, czyli usprawniamy szereg różnego rodzaju procesów. Naszymi takimi obszarami głównej specjalizacji to jest obszar zarządzania wynagrodzeniami, właśnie też między innymi wartościowanie stanowisk, doradztwo strategiczne, ale też tak jak widzą Państwo na tym slajdzie, tak naprawdę pokrywamy większość tych procesów biznesowych i też staramy się świadczyć naszym klientom usługi Tutaj kompleksowo mamy na swoim pokładzie praktyków z różnych dziedzin, którzy też właśnie często wewnętrznych działach w firmach zdobywali doświadczenie, więc stąd w tych obszarach też tą ekspertyzą się z Państwem dzielimy. No dobrze, przechodząc już do samego tematu wartościowania stanowisk. No w ogóle co to jest to wartościowanie stanowisk?

07:46
Wartościowanie jest procesem i o tym też za chwileczkę powiem szerzej, ponieważ jest to proces tak naprawdę wieloetapowy, wymagający wielu przygotowań. Którego celem jest ocena różnych stanowisk pod kątem ich wartości dla firmy. Oczywiście wszystkie stanowiska w firmie są ważne i ludzie na tych stanowiskach są ważni, natomiast w wartościowaniu mówi się o tym, które ze stanowisk mają większe znaczenie strategiczne, które mniejsze i co za tym idzie, jak w związku z tym powinny być odpowiednio wynagradzane. I w wyniku wartościowania powstaje ranking stanowisk, który opiera się o analizę zakresu zadań oraz wymagań co do pracy na poszczególnych stanowiskach. Czyli podczas właśnie wartościowania, podczas tego procesu bierze się pod uwagę to, które stanowiska wymagają większych umiejętności, większych odpowiedzialności, czy też uprawnień i jak te stanowiska w porównaniu do innych powinny być wynagradzane. No i wartościowanie stanowi bazę do ustalania wynagrodzenia zasadniczego pracownika.

08:53
Oczywiście temat wartościowania nie jest nowy i firmy wartościują stanowiska od wielu lat różnymi metodami, natomiast rzeczywiście teraz te wymogi związane ze spełnieniem zapisów dyrektywy unijnej, powodują, że zainteresowanie tą tematyką jest coraz większe i też nasz webinar ma na celu, żeby Państwu tutaj pomóc w tym gąszczu różnego rodzaju zagadnień i wyzwań związanych z wartościowaniem, żeby się tutaj po prostu lepiej odnaleźć. Jeżeli chodzi o korzyści z procesu wartościowania, no przede wszystkim taką nadrzędną korzyścią jest transparentna struktura wynagradzania, która jest oparta o obiektywne kryteria. I teraz za chwileczkę pokażę te kilka najpopularniejszych metod funkcjonujących w wartościowaniu na rynku. I wszystkie te metody no właśnie dają te obiektywne kryteria, Dlatego my jako firma Pimacz Consulting kierujemy się tą metodą analityczno-punktową, opartą o kryteria właśnie te obiektywne.

09:56
To jest bardzo istotne, to też jeszcze nam się kilka razy dzisiaj pojawi ten temat obiektywności, transparentności właśnie znowu w kontekście wymogów dyrektywy. Wartościowanie też stanowi taką podstawę do budowania ścieżek karier. Też pozwala na to, żeby firmy sprawniej kontrolowały koszty pracy. No i też wtedy, kiedy mamy odpowiednio zwartościowane stanowiska, a co za tym idzie odpowiednio wynagradzane te stanowiska, no to jest nam łatwiej pozyskiwać z rynku pracowników o odpowiednich kompetencjach czy kwalifikacjach, ponieważ mówiąc zupełnie wprost, jesteśmy wtedy firmą bardziej konkurencyjną.

10:36
Jeżeli mamy wartościowanie oparte o jasne, transparentne kryteria, to wtedy łatwiej jest czy menedżerom, czy pracodawcom ułatwiać, uzasadniać zmiany w wynagrodzeniach, czyli dlaczego ta, a nie inna osoba dostała podwyżkę, albo czego jeszcze komuś na tym stanowisku brakuje, właśnie nie wiem, czy na przykład doświadczenie jest wymagane na przykład na tym stanowisku, 10 lat, a ta osoba ma 8, czy też wiedza jakaś jest określona i też czegoś tutaj jeszcze w tym aspekcie brakuje, albo też szereg różnego rodzaju tutaj uzasadnień może być i też właśnie wartościowanie jest, jeżeli jest oparte o te kryteria transparentne, to wtedy to uzasadnienie zdecydowanie jest łatwiejsze, ponieważ można się odnieść do procesu ogólnofirmowego, uzasadnionego, biznesowego. Teraz chciałabym Państwu pokazać tak naprawdę trzy metody, takie najczęściej stosowane na rynku, jeżeli chodzi o wartościowanie stanowisk i też powiem ogólnie o tym, jakie są ich zalety i wady.

11:46
Jedną z metod jest metoda, czy metody, bo pod tym pojęciem mogą być jeszcze różne pod metody. Metoda sumaryczna, czyli przykładem tutaj jest taka metoda sumaryczno-porównawcza, która polega na tym, że wybieramy sobie jakieś najbardziej takie bazowe, najprostsze, najbardziej typowe stanowisko w firmie i do tego stanowiska porównujemy wszystkie kolejne. Plusem tego rozwiązania jest to, że jest łatwe do przeprowadzenia we własnym zakresie, natomiast w firmach, które mają dosyć małą strukturę i mają mało stanowisk, ponieważ jeżeli ta struktura jest już rozległa, to porównanie stanowiska zaawansowanego do takiego bardzo bazowego już niesie jakieś trudności. No i właśnie jeżeli chodzi o wady, jest to metoda mało elastyczna i mało dokładna i tak naprawdę tutaj nie ma tego precyzyjnego określenia różnic, co powinno być takim przyrostem w stosunku do kolejnego stanowiska, więc to też jest metoda, która nam nie spełnia wymogów dyrektywy unijnej nakazującej nam stosować obiektywne kryteria.

12:52
Kolejną metodą, która jest bardzo popularna na rynku, jest wycena rynkowa, czyli tak zwany benchmarking rynkowy. Polega ta metoda na tym, że zbieramy dane o wynagrodzeniach z raportów płacowych dla podobnych stanowisk pracy w innych firmach. No i fajne w tej metodzie jest to, że dostarcza nam takie informacje, czy my jako firma płacimy zgodnie z rynkiem, płacimy więcej lub też płacimy mniej, czyli pozwala nam znowu tutaj łatwiej na przyciąganie, na bycie konkurencyjnym na tym rynku i ułatwia właśnie dostęp do tych danych rynkowych. Natomiast jeżeli chodzi o wady, Problem polega na tym, że nie zawsze mamy grupę porównawczą. To znaczy, jeżeli mamy jakąś branżę i w tej branży dla nas taką bezpośrednią konkurencją jest powiedzmy pięć firm, to często raporty płacowe mają tę branżę, natomiast wcale to nie musi oznaczać, że mają te pięć firm w tym raporcie płacowym porównawczym na porównaniu z którymi nam zależy.

13:58
Więc to też jest ważne, żeby zawsze się upewniać, czy na pewno te raporty, które są oferowane przez firmy, które się w tym specjalizują, mają tę grupę porównawczą, która dla nas jest szczególnie istotna. No i druga kwestia, to są różnice w zakresie zadań na stanowiskach, bo nawet jak tutaj też, skoro Państwo są przy temacie wartościowania, to gdzieś zakładam, że znaczna część z Państwa reprezentuje działy KR, Nawet na przykładzie działu HR specjalista do spraw personalnych w jednej firmie będzie robił zupełnie inne rzeczy niż w innej. W związku z czym czasami po samych nazwach to też trudno jest nam porównywać poszczególne stanowiska i trochę porównujemy gruszki do jabłek, a jak rozumiem nie o to nam chodzi. Więc tutaj też jest ważna ta precyzja. Natomiast, tak jak już mówiłam dzisiaj kilkakrotnie, my posługujemy się w Qmatch Consulting głównie metodą analityczno-punktową.

14:53
To jest taka metoda, która zakłada, że opisujemy, analizujemy wszystkie wymagania związane z pracą na każdym stanowisku, no i też robimy w efekcie taką punktową wycenę na bazie ustalonych kryteriów. I to jest bardzo istotne, ponieważ właśnie te kryteria, to też dzisiaj ten temat wielokrotnie nam się będzie pojawiał, są niezmiernie istotne. Zaletą tej metody jest to, że jest najdokładniejsza ze wszystkich, spełnia wymogi dyrektywy unijnej, to też zwłaszcza w aktualnym kontekście naszym prawnym jest to bardzo istotne, natomiast też no właśnie jest oparta o kryteria, które są powiązane z celami biznesowymi firmy. Będę mówiła za chwileczkę o tym.

15:39
Jak te kryteria budować, natomiast rzeczywiście te kryteria są dostosowywane do organizacji, to nie powinny być kryteria ogólnorynkowe, bo każda firma jest inna, każda ma inną specyfikę, każda ma inne wyzwania i inne cele biznesowe i o sukcesie każdej firmy może stanowić coś zupełnie innego, więc te kryteria powinny być szyte na miarę. Natomiast też jak każdy metod ma swoje wady, jej wadą jest to, że jest pracochłonna i też ten proces jest dosyć długi, no właśnie dlatego, że wnikamy w każde stanowisko i każdemu z nich poświęcamy dużo tutaj uwagi po to, żeby ten proces był jak najbardziej transparentny i sprawiedliwy. Dobrze, to teraz opowiem Państwu chwilę o przebiegu procesu wartościowania, no właśnie tą metodą analityczno-punktową, jak to się standardowo powinno odbywać. Takie główne, można powiedzieć, że trzy etapy wartościowania stanowisk, to jest właśnie przygotowanie się do tego już projektu, samo wartościowanie stanowisk, a później opracowywanie wyników.

16:45
Natomiast jest jeszcze jeden etap, który tutaj zaznaczony jest jako pierwszy i wyszarzony, opisy stanowisk, ponieważ nie jest to bezpośrednie powiązanie, czy powiązanie jest, nie wynika to bezpośrednio z procesu wartościowania, natomiast opisy stanowisk są bazą w ogóle dla wartościowania stanowisk. Są, a przynajmniej być powinny, bo jak za chwileczkę Państwo zobaczycie, to jest bardzo istotna kwestia. No i właśnie, jeżeli chodzi o ten sam opis stanowiska, to jest taki precyzyjny opis tego, gdzie dane stanowisko jest umiejscowione w strukturze organizacyjnej, jakie cele przed tym stanowiskiem stoją, jakie są zadania na danym stanowisku, jakie są wymagania, jakie są uprawnienia i kompetencje. Opisy są bardzo różne, mogą być takie bardziej ogólne, mogą być bardziej szczegółowe, to też wszystko zależy od tego, do jakich innych jeszcze celów tych opisów używamy. Opis stanowiska to nie jest to samo, co zakres zadań w umowie o pracę, to też jest bardzo istotne.

17:50
Opis będzie trochę bardziej ogólny, bo musi być wspólny dla danego stanowiska, czyli jeżeli na stanowisku specjalista do spraw X mamy 15 pracowników, wiadomo, że oni mogą się różnić pewnymi aspektami, bo nie wiem, jeden może mieć jakiś mniejszych klientów, drugi większych albo jeszcze jakieś są pewne różnice między stanowiskami, więc ten opis powinien być na tyle ogólny, żeby można było go zastosować do każdej z tych osób wykonujących na danym stanowisku czasami różne prace, ale też nie za ogólny. No i właśnie opis stanowi bazę do procesu wartościowania. Jeżeli chodzi o takie główne wyzwania też, z jakimi my tutaj jako Qmatch Consulting spotykamy się u naszych klientów, no to przede wszystkim pierwsze najważniejsze wyzwanie to jest brak opisów.

18:40
Czyli w firmie nie funkcjonowały opisy, to też nie jest żadnymi przepisami prawnymi wymagane, żeby te opisy były, to jest powiedziałabym dobra, a wręcz bardzo dobra praktyka HR-owa, ponieważ też dajemy pracownikowi szansę na to, żeby zapoznał się z tym, czego od niego oczekujemy w zakresie zadań, kompetencji, uprawnień, dostępu do systemów i tak dalej. No więc wtedy, kiedy jest brak tych opisów, my też zawsze doradzamy naszym klientom, żeby w ogóle od tego rozpocząć, ponieważ to naprawdę bardzo mocno później ułatwia i przyspiesza przede wszystkim proces, kiedy bazujemy najaktualniejszych właśnie zadaniach i wymaganiach co do danego stanowiska. Druga taka sytuacja, z którą się też dosyć często spotykamy, to opisy są, ale są nieaktualne. To znaczy te opisy były robione na przykład 10 lat temu.

19:32
No i ta osoba na danym stanowisku już od tam, nie wiem, lat 20 nie używa faksu, ale jest powiedziane, że w zakresie zadań ma obsługę faksu po to, żeby się kontaktować z klientami. To oczywiście to czasami się mogą wydawać takie kuriozalne i śmieszne sytuacje, natomiast opisy stanowisk powinny żyć razem z życiem organizacji. Wiadomo, że żadna organizacja nie stoi w miejscu, zadania się zmieniają, systemy się zmieniają, programy się zmieniają, oczekiwania się zmieniają, otoczenie rynkowe się zmienia, w związku z czym też te opisy jak najbardziej powinny odzwierciedlać stan faktyczny, otoczenie rynkowe, biznesowe danej firmy. Kolejna kwestia, niekompletny katalog, czyli np. Mamy 100 stanowisk, dla 20 mamy opisy, dla 80 tych opisów nie mamy. Więc to też jest taki czas, że warto się nad tym pochylić i warto ten katalog uzupełnić. Opisy zbyt ogólne albo o różnym poziomie szczegółowości to też jest taką powszechną praktyką.

20:38
Opisy powinny ułatwić pracownikowi zrozumienie jego stanowiska pracy. Na tyle szczegółowe, żeby to zrozumiał, ale też jeżeli pracownik jest dyrektorem ds. Operacyjnych, ale gdzieś tam chcielibyśmy, żeby miał czyste biurko, to wcale nie oznacza, że piszemy w zakresie zadań, że jego obowiązkiem jest dbanie o porządek. Ostatnio też mieliśmy taki przykład, dlatego też to przytaczam, natomiast jego zadaniami takimi za które po prostu dostaje swoje wynagrodzenie, to jest zupełnie coś innego, korek jego działalności jest gdzieś indziej, więc czasami ten poziom szczegółowości to też nie jest zbyt dobry na poziomie śrubek tak zwanych. No i ostatnia kwestia, opis dostosowany do osoby, a nie do stanowiska. To też jest dosyć częsta praktyka, ponieważ na stanowisku specjalisty do spraw obsługi klienta mamy Panią Krysię. Pani Krysia pracuje w tej firmie od lat 20 i ma tytuł naukowy profesora. I wszystko fajnie i jesteśmy bardzo Pani Krysi wdzięczni.

21:41
Tyle tylko, że należy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy na tym stanowisku, żeby w ogóle je objąć i efektywnie pracować, czy jest potrzebne tak duże doświadczenie i czy jest potrzebny tytuł profesora. Więc mogę zakładać, że nie, co nie oznacza, że panią Krysię mamy zwalniać, absolutnie nie, tylko tworząc opis, ten poziom wejścia na to stanowisko, to nie musi być lat tak dużo, tylko na przykład dwa lata i nie tytuł profesora, bo być może wykształcenie średnie wcale nam w niczym, w tym akurat przypadku, a nie innym nie przeszkodzi. Więc to jest też istotne, żeby się od tej perspektywy oderwać. Tutaj pokazuję Państwu przykład karty opisu, jaką my stosujemy w QMARCH Consulting, ale to też są zawsze formatki szyte na miarę dla naszych klientów.

22:28
Ta akurat jest dosyć szczegółowa, czyli zawiera informacje o stanowisku, jaka jest nazwa tego stanowiska, gdzie jest umiejscowione to stanowisko w strukturze, kwestie zastępowalności, Kwestie celu, to też jest bardzo ważne, żeby zawsze w opisie stanowiska znalazł się cel, możliwie jak najbardziej precyzyjnie opisany. Po co to stanowisko w ogóle mamy w firmie? To też jest taki moment, żeby sobie takie pytanie zadać, jeżeli gdzieś w firmach jeszcze tych opisów nie ma. Drugą taką częścią to są główne zadania i odpowiedzialności. Jeżeli są stanowiska menedżerskie, te zadania z reguły się rozbija na zadania takie powiedzmy merytoryczne oraz związane z zarządzaniem ludźmi.

23:11
Na tym przykładzie akurat dla klienta, dla którego tworzyliśmy tę formatkę, bardzo istotna była kwestia związana z rozpiętością kierowania, czyli na stanowiskach menedżerskich, ile osób podlega danemu kierownikowi czy dyrektorowi, jaki jest wpływ na budżet, poziom przychodów, kosztów, jakość, czy też jaka jest innowacyjność albo złożoność zadań na tym stanowisku. To nie jest wymagane, to jest takie powiedziałabym nice to have, i nie każdy musi absolutnie stosować, to co z tej pierwszej części Państwo widzą, minimum to jest właśnie jaka jest nazwa, gdzie jest umiejscowione w strukturze, jaki jest cel, jakie są główne zadania. I jest też część związana z wymaganiami stanowiskowymi.

23:53
I to jest w takim podziale też taka dobra praktyka na poziom niezbędny, czyli z czym dany człowiek przychodzi i bez czego go nie zatrudnimy, ale też poziom preferowany, bo na przykład no właśnie niech będzie ten specjalista do spraw obsługi klienta, Być może ten poziom oczekiwany wynagrodzenia, poziom niezbędny wykształcenia to jest średni i to nam wystarczy, ale jednak z jakiegoś powodu byśmy woleli, żeby miał wykształcenie wyższe, więc wtedy wpisujemy to w tym poziomie, w tym zakresie preferowanym. Czyli tutaj już patrzymy właśnie na kwalifikacje, wykształcenie, wiedzę, uprawnienia, znajomość języków, programów informatycznych, ale też doświadczenie zawodowe czy też kompetencje. Jeżeli firmy pracują na miernikach, na wskaźnikach, to też warto dodać takie miejsce. Gdzie jest pokazane, po czym poznamy, że to dane stanowisko i praca na tym stanowisku jest efektywna, tak?

24:54
Czyli na przykład, nie wiem, procent obsłużonych tam, nie wiem, zapytań jakichś i tak dalej, czyli za co to stanowisko będzie oceniane w oparciu o jakie kryteria. Też nie wszystkie firmy to stosują, jeżeli tego nie zawrzemy w opisie, to też nie jest błąd, bo tak jak mówię, to ważne, żeby dostosowywać te opisy do realiów biznesowych, a nie tworzyć fikcję, z której i tak nic nie będzie nam wynikało. Można oczywiście też zawrzeć informację o tym, jaka jest ścieżka kariery, jeżeli w ogóle jest możliwa ścieżka kariery w danej organizacji. Też wiemy, że nie wszystkie firmy ścieżki kariery tworzą, więc to tylko wtedy piszemy, kiedy takie ścieżki są możliwe. OK, to tyle jeżeli chodzi o opisy stanowisk i przechodzimy teraz do przygotowania projektu, czyli w ogóle od czego zaczynamy wartościowanie stanowisk, jak już mamy te opisy stanowisk?

25:48
No przede wszystkim od analizy wszystkiego, co nam powie, jakie są wymagania i oczekiwania na danym stanowisku, czyli no właśnie będą to opisy stanowisk. Może to być model ocen okresowych, jeżeli takie występują. Mogą to też być zakresy zadań z w o pracę, czyli analizujemy wszystko, co się da na temat danego stanowiska po to, żeby jak najlepiej się z tą specyfiką zapoznać. Druga kwestia, Bardzo istotne to jest powołanie takiego, tutaj nazwałam to zespołu do spraw wartościowania, w niektórych firmach to też się nazywa komisja wartościująca, jakkolwiek to jest taki zespół roboczy, który będzie właśnie brał udział w tym procesie wartościowania. Ja za chwileczkę powiem więcej, jak taki zespół powinien być, z kogo powinien być złożony i jakie ma też zadania i po co go tworzymy, natomiast w tym zespole oprócz pracowników działu HR, powinni oczywiście nie wszystkie, tylko tych, którzy odpowiadają za proces wartościowania, powinni być menedżerowie.

26:52
Jeżeli mamy wśród w naszych firmach związki zawodowe albo mamy wybranych przedstawicieli pracowników, to absolutnie też do tego procesu powinniśmy ich zaprosić. Po to, żeby zobaczyli, że ten proces jest transparentny, no i też, żeby później wieść do organizacji szła właściwa, że to nie jest tak, że jakaś grupa się zamknęła za drzwiami i coś kombinuje przy wynagrodzeniach, bo jak wiemy, wynagrodzenia bardzo zawsze wyobraźnie wszystkich rozpalają, tylko żeby rzeczywiście to były transparentne ustalenia i też wtedy związki zawodowe, czy też przedstawiciele pracowników absolutnie powinni w tym brać udział. Czyli to powinny być osoby, które znają dobrze specyfikę pracy na poszczególnych stanowiskach. No i wtedy, kiedy będziemy mieć ten zespół zróżnicowany, no to wtedy ten poziom obiektywizmu i tej transparentności właśnie procesu będzie większy.

27:47
Kolejny etap to jest ustalenie kryteriów do wartościowania i o tym też powiem szerzej, ponieważ to jest w mojej ocenie chyba najważniejszy aspekt i najważniejszy moment procesu, który może nam ten proces doprowadzić do końca albo mówiąc kolokwialnie położyć, więc to jest ważne, żeby go zrobić bardzo rozsądnie i właśnie tutaj zarówno chodzi o szczegółowy opis tych kryteriów, jak i nadanie im wag, ponieważ nie wszystkie kryteria będą równoważyć, będą miały różne wagi w zależności od tego, co dla danej organizacji jest biznesowo istotniejsze. No i właśnie te kryteria to są takie czynniki warunkujące sukces organizacji. To też zaraz powiem co to znaczy. Powinny być absolutnie szyte na miarę dla każdej firmy. Oczywiście będą takie uniwersalne typu właśnie wykształcenie, doświadczenie czy też zarządzanie ludźmi.

28:44
To akurat w większości procesów, w których brałam udział, nawet nie w większości, we wszystkich te kryteria zawsze występowały, natomiast każda firma może sobie też definiować zarówno kryteria, może sobie definiować opisy tych kryteriów, może sobie definiować poziomy poszczególne, to jest bardzo istotne, żeby one oddawały te specyfika firmy i znowu, tak jak w przypadku opisów stanowisk, żeby nie stanowiły fikcji, tylko żeby to był stan realny. Co istotne, nie tworzymy kryteriów osobnych dla poszczególnych działów czy zespołów, czyli nie ma osobnych kryteriów dla działu IT, nie ma osobnych kryteriów dla działu produkcji, nie ma osobnych kryteriów dla działu sprzedaży. Te kryteria muszą być wspólne dla wszystkich stanowisk. Ja te kryteria nazywam taką miarką, którą się przykłada do wszystkich stanowisk i ta miarka musi być jedna. I o tym właśnie też mówi transparentność tego procesu i jednolite kryteria, którymi się kierujemy.

29:44
Więc te kryteria powinny być tak opracowane, żeby można było je przyłożyć zarówno do pracownika produkcji, jak i do dyrektora IT chociażby. No i też oczywiście te kryteria powinny być transparentne i nie powinny być dyskryminujące, oprócz tego, że logika to nakazuje, to też nakazuje to dyrektywa unijna. I kolejnym też takim etapem jest przygotowanie narzędzia do wartościowania. To jest taka tabela ze spisem wszystkich wartościowanych stanowisk wraz z kryteriami i wagami. Ja też taki przykład za chwileczkę Państwu pokażę, jak można taką tabelę skonstruować. Dobrze, to jeżeli chodzi o powołanie zespołu do spraw wartościowania, tutaj przygotowałam Państwu taki slajd z dobrymi praktykami też, jakie stosujemy u naszych klientów.

30:34
Jest czasami taka pokusa w działach HR, no bo wiadomo, że pracownicy działów HR mają bardzo szerokie spojrzenie na firmę, wiedzą bardzo dużo o pracownikach, wiedzą bardzo dużo o zakresach zadań, chociażby przez to, że te zakresy na różnych etapach życia firmy i cyklu życia, że tak powiem, pracownika też opracowują, jest taka pokusa, że czy menadżer HR-u, czy osoba, która będzie koordynować proces wartościowania wymyśli sobie, kurczę, ja znam tych ludzi, ustalę sobie kryteria i sama czy sam ocenię, jak te kryteria się mają do poszczególnych stanowisk. Bardzo mocno przestrzegam przed tym, ponieważ nawet najbardziej zaawansowany HR-owiec będzie patrzył tylko i wyłącznie z własnej perspektywy.

31:24
I to, co jest ważne, no właśnie po to powinno się powołać ten zespół do spraw wartościowania, żeby te perspektywy jak najróżniejsze pokazać, czyli to jest taka grupa, która powinna pokrywać jakby cały proces biznesowy w firmie, czyli jeżeli mamy w firmie działy typu, nie wiem, właśnie marketing, sprzedaż, obsługę klienta i produkcję, to przedstawiciele każdego z tych obszarów powinni być obecni w procesie wartościowania przy wypracowywaniu kryteriów, ale później też przy już samym tym procesie, kiedy się ocenia te stanowiska przez pryzmat poszczególnych kryteriów. To też, co jest ważne, że jeżeli tak będzie, to mamy takie dwie korzyści.

32:11
Jedna korzyść taka jest, że właśnie ta grupa się będzie bardziej utożsamiać z tymi kryteriami i będzie ambasadorami tego procesu w firmie, czyli to nie będzie sam ciężar, spoczywam na HR, żeby komunikować, żeby udowadniać, jakie to są kryteria i na czym ten proces polega, tylko jeżeli mamy menadżera z obszaru sprzedaży i pracownicy ze sprzedaży po wartościowaniu zadają mu różne pytania, co tam się działo albo czy to jest niesprawiedliwe, to on może powiedzieć, nie, to jest sprawiedliwe, brałem w tym udział i wiem. Druga kwestia jest też taka, że wtedy odpowiedzialność też spoczywa na całej grupie, a nie tylko na tym jednym przedstawicielu. Więc to też zachęcam do tego, żeby nie brać na siebie tej odpowiedzialności w całości, tylko żeby się nią dzielić z innymi.

33:00
Optymalna liczebność grup tego zespołu do spraw wartościowania, jak właśnie mam też pytania, jaka powinna być, to mam takie odpowiedź ulubioną, którą stosują często prawnicy, to zależy. Oczywiście to zależy, to zależy od firmy, to zależy od tego, no właśnie ile jest tych obszarów różnych biznesowych, ale to też zależy od tego, na ile te osoby będą dostępne. Bo co z tego, że zaprosimy do procesu 15 osób, ale nie będzie można tej grupy cyklicznie na spotkania zespołu ds. Wartościowania zebrać, więc taka optymalna liczebność grupy to jest około 10 osób, żeby nie było za mało, ale też żeby nie było za dużo, żeby też nie wprowadził nam się chaos i żeby można było łatwo pewne rozwiązania wypracowywać.

33:47
Kolejną też taką dobrą praktyką jest to, że fajnie, też oczywiście zdaję sobie sprawę, pracowałam w różnych organizacjach, nie zawsze się to udawało, natomiast jeżeli zarząd wytypuje swojego przedstawiciela stop managementu, to jest taki sygnał do firmy, że to jest ważny projekt, że to jest projekt jakby namaszczony przez tą najwyższą kadrę zarządzającą, przez zarząd, że to jest też pod jego powiedzmy auspicjami i to jest istotne, ponieważ no to nie jest jakiś tam kolejny procesik HR-owy, tylko rzeczywiście to jest coś ważnego, co się dzieje w firmie.

34:24
I to też, co mówiłam wcześniej, właśnie każdy obszar biznesowy powinien mieć swojego przedstawiciela, ponieważ ci przedstawiciele najlepiej znają specyfikę swojej pracy i czasami nam się wydaje, że coś wiemy na temat danego działu, a nie zawsze jest to zgodne z realiami, więc wtedy, kiedy będą przedstawiciele danego obszaru, no to wtedy też można im zadawać dodatkowe pytania, mogą gdzieś tam dać światło dodatkowe jeszcze na zakresy zadań, wymagań, czy też oczekiwań na danym stanowisku. I to też, co mówiłam jeszcze wcześniej, to jeszcze raz powtórzę, jeżeli w firmie funkcjonują związki zawodowe lub są wybrani przedstawiciele pracowników, absolutnie powinni zostać do tego procesu i do tego zespołu zaproszeni. To tyle, jeżeli chodzi o zespół do spraw wartościowania.

35:11
Teraz powiem trochę więcej o kryteriach, ponieważ tak jak już mówiłam wcześniej, to jest kluczowy moment, który nam może pomóc i w ogóle wokół którego będzie się kręcić ten proces wartościowania, ale który może też spowodować, że polegniemy, jeżeli zrobimy coś, co jest zupełnie nieadekwatne do danej specyfiki. Tutaj są przykłady kryteriów. Orientacja na klienta, doświadczenie zawodowe, odpowiedzialność za koordynowanie, czy też za kierowanie ludźmi, podejmowanie decyzji, odpowiedzialność za budżety. Jest tych kryteriów tutaj przykładowych kilka. To też nie jest właśnie znowu tak, że to są wszystkie uniwersalne, nie są i też absolutnie zachęcam do tego, żeby we wszystkich organizacjach sobie te kryteria definiować i wybierać to, co w danej firmie jest najistotniejsze.

36:01
I teraz, jeżeli mamy wybrane kryterium, na przykładzie mamy kryterium komunikacji, współpracy, negocjacji, zawsze to kryterium musimy sobie zdefiniować, I do tego dodajemy poziomy, czyli ustalamy sobie kilka poziomów, które są oczekiwane przez organizację i je opisujemy. I teraz znowu, jak określić i ile tych poziomów powinno być? Znowu odpowiedź, to zależy. Ja standardowo pracuję na pięciu poziomach, ponieważ one nam pomagają różnicować stanowiska, różnicować wyceny punktowe i I te pięć akurat poziomów zawsze mi się dobrze sprawdza. Natomiast jeżeli ktoś uzna, że będzie chciał mieć sześć poziomów albo będzie chciał mieć trzy poziomy, jeżeli jest w stanie zróżnicować tymi poziomami stanowiska, to też jak najbardziej jest OK. I co jeszcze jest istotne? To też z takiej mojej praktyki. Jeżeli mamy na przykład 10 kryteriów, to najlepiej, żeby każde z tych 10 kryteriów miało cały czas taką samą liczbę poziomów. I teraz na przykładzie tej komunikacji.

37:12
Na pierwszym poziomie, na tym stanowisku wymagane jest przekazywanie informacji, czyli komunikacja tej osoby będzie ograniczała się do prostych pytań, do przekazywania instrukcji, czy gdzieś tam, gdzie właśnie są instrukcje, procedury i tak dalej. Ale na przykład na takim czwartym poziomie, To już jest współpraca i wywieranie wpływu, czyli to są już takie poziomy, gdzie się prowadzi rozwiązania, które mają na celu uzgodnienie działań, inspirowanie, motywowanie. Wchodzi się już w takie bardziej zaawansowane interakcje, gdzie wymagana jest perswazja. To jest tylko przykład opisu tego kryterium. Oczywiście Państwo możecie sobie zrobić to absolutnie na swój sposób i to nie znaczy, że on będzie gorszy od tego, absolutnie nie. Czy można tworzyć na trzy poziomy? Można, jeżeli to pozwoli Państwa organizacji zróżnicować te stanowiska. To też pytanie, ile jest takich stanowisk, na ile się one od siebie różnią.

38:14
Jeżeli są podobne, pewnie będzie to łatwiej, jeżeli są różne, to będzie pewnie trochę trudniej. Ja też mam takie doświadczenie, że na przykład, jeżeli mam kryterium wykształcenie, i mamy pięć poziomów i na przykład może być taki poziom pierwszy. Poziom pierwszy jest taki, od stanowiska nie wymaga się żadnego doświadczenia i oczywiście mogą być takie stanowiska, jak na przykład mamy, nie wiem, stanowiska typu kurier albo jeżeli mamy osoby, które sprzątają zatrudnione na etacie, tak? No to tak naprawdę, no po co mamy oczekiwać jakiegoś wykształcenia? To jest fikcja, więc możemy też mieć takie stanowiska, gdzie na tym poziomie pierwszym nie będzie żadnych oczekiwań co do wykształcenia. Na poziomie drugim na przykład wymagane wykształcenie średnie, na poziomie trzecim wykształcenie wyższe, na poziomie czwartym jakieś specjalistyczne studia podyplomowe, a na poziomie piątym na przykład tytuł powyżej magistra, czyli doktor, profesor i tak dalej.

39:15
Natomiast może się tak zdarzyć, że są takie organizacje, gdzie ten tytuł doktora i tak dalej nie będzie w ogóle, to jest fikcja, bo nie jest to do niczego potrzebne, więc może się tak zdarzyć, że na przykład sobie napiszemy, że poziom piąty nie dotyczy. Czyli nawet jeżeli brakuje nam jakiegoś jednego, że tak powiem, elementu w tej drabińce pięciu poziomów, jest też taka możliwość. Albo, że nie wiem, że poziom pierwszy nie będzie występował. Też się tak zdarza, ale ważne, żeby tych poziomów było tyle samo w poszczególnych kryteriach i żeby one pozwalały na to, żeby różnicować po prostu poszczególne stanowiska. I teraz znowu, dobre praktyki. Jak wygląda matryca kompetencyjna? Jak się to ma do siebie?

40:00
Można jak najbardziej, jeżeli w firmie jest matryca kompetencyjna, można to próbować łączyć, natomiast jeżeli też te matryce są dobrze oceniane, natomiast też znowu proszę pamiętać o jednej rzeczy, różnie wyglądają modele kompetencyjne w firmach. Są takie, gdzie będą jakieś kompetencje ogólno-firmowe i będą kompetencje typowe dla danego stanowiska. Pamiętajcie Państwo tylko, że kryteria tworzymy dla całej organizacji. Więc na przykład, jeżeli mamy kryterium, powiedzmy orientacja na cel biznesowy, to mogą być takie stanowiska, które w swoich kompetencjach też nie mają tego spisanego. Więc ja absolutnie zachęcam do tego, żeby patrzeć na wszelkie procesy HR-owe szeroko, żeby je łączyć ze sobą, żeby też nie tworzyć sobie, że tak powiem, sprzeczności. Czyli jeżeli właśnie firma ma określone kompetencje i wymogi na stanowiskach, to absolutnie przy budowaniu kryteriów korzystajmy z tego. Nie róbmy tego w oderwaniu, wtedy kiedy się tylko da, jak najbardziej z tego korzystajmy.

41:03
Bo też wypracowany model kompetencyjny, jeżeli wcześniej był przygotowany, no to jak rozumiem, to też jest odpowiedź na to, czego my jako firma, czy czego właściciele firmy oczekują od poszczególnych stanowisk, więc to jak najbardziej będzie przydatne do budowania kryteriów, czyli łączmy te procesy, i to też dajemy taki komunikat wtedy do organizacji, że jesteśmy spójni, że to nie jest tak, że sobie zrobiliśmy jakieś kompetencje, które w ogóle nie przystają do kryteriów. Jeżeli da się to tylko połączyć, to jak najbardziej z tego korzystajmy, bo to pokazuje też naszą konsekwencję, że to, co robiliśmy czy przy kompetencjach, czy przy kryteriach, to ma sens i właśnie tak jak mówię, jest spójne. Dobre praktyki, jeżeli chodzi o kryteria.

41:47
Optymalna liczba kryteriów to jest 10 do 15, ale znowu, jeżeli zrobimy 8 albo jeżeli zrobimy 18 i jest to uzasadnione biznesowo, no to też jest OK, gdzieś tam ta liczba 10-15 pozwala się nie za mocno rozdrobnić, ale już znowu wyłapać te różnice między stanowiskami, bo cały czas chodzi o to, że sobie porównujemy, jak te stanowiska względem siebie też i tych oczekiwań się różnią i żeby można było zróżnicować, że na przykład mamy młodszy specjalista starszy, to oni się będą w jakichś tam aspektach od siebie różnili. Druga kwestia, no właśnie oprócz ustalenia w ogóle tych kryteriów, ważne jest nadanie im kolejności, czyli tak zwane rangowanie, czyli też w efekcie VAC i oczywiście suma VAC, to jest suma procentowa, powinna nam się zejść do 100%.

42:42
I teraz, są takie dwa podejścia i żadne nie jest, mam wrażenie, lepsze, żadne nie jest gorsze, ale mają swoje plusy i minusy. Jak na przykład mamy kryteriów powiedzmy 10 wypracowanych, można te kryteria właśnie wypracowywać już w tej grupie roboczej, czyli w tym zespole do spraw wartościowania i później każda z tych osób, to jest jedna z metod, nadaje, po prostu ustawia w kolejności. Powiedzmy 10 kryteriów od 1 do 10, gdzie 1 to jest najmniej ważne, a 10 najważniejsze. I wybieramy ważność w wyniku głosowania po prostu, większości. To jest jedna z metod.

43:27
Inna z metod jest taka, że możemy też robić to na przykład z zarządem albo z naszymi decydentami i wtedy no to zarząd mówi o tym, że dla nich najważniejszymi tymi czynnikami sukcesu biznesowego są takie, a nie inne kryteria i wtedy po prostu już te kryteria komunikujemy zespołowi do spraw wartościowania i przez pryzmat tego wartościujemy. Z mojego znowu doświadczenia wynika, że jeżeli mamy osoby, które się chcą angażować w ten proces wartościowania i gdzieś tam rozsądnie do tego podchodzą, to fajnie jest te kryteria i wagi wypracować właśnie z tym zespołem, ponieważ znowu to jest też takie pokazanie, że głos tych wszystkich przedstawicieli jest istotny.

44:10
Oczywiście finalnie i tak zachęcam do tego, żeby później jeszcze przed samym rozpoczęciem procesu wartościowania pokazać to czy zarządowi, czy decydentom w firmie, ponieważ też jak najbardziej mogą jeszcze jakieś zmiany wprowadzić i też warto wtedy wrócić do tego zespołu i pokazać, że zarząd jeszcze dał nowe światło i wziął pod uwagę to i to. Natomiast wtedy, kiedy członkowie zespołu do spraw wartościowania, czyli ci nasi menedżerowie, związkowcy, jeżeli są, czy też inne osoby, które zaprosimy do tego projektu, wypracują te kryteria i wypracują rangi poszczególnych kryteriów, no to wtedy znowu będą się z tym utożsamiali i będą ambasadorami tego podejścia w organizacji. To też co mówiłam, poziomy kryteriów powinny odzwierciedlać realne potrzeby organizacji, czyli na przykładzie tego chociażby wykształcenia. Jeżeli nie mamy w ogóle potrzeby zatrudniania osób z wykształceniem powyżej tego magistra, to nie róbmy tego, bo to tylko będzie fikcja.

45:12
Kryteria nie powinny zawierać się w innych, to też co mówiłam wcześniej, są wspólne dla całej firmy, i powinny być realne, bo kryterium to jest w ogóle odpowiedź na takie pytanie, te kryteria, jakiego pracownika my na to stanowisko chcielibyśmy pozyskać, co on powinien na jakim poziomie umieć, potrafić, gdybyśmy otwierali rekrutację, czyli taki minimalny poziom wejściowy, ale który pozwala na efektywną realizację zadań na stanowisku. Czyli te kryteria właśnie, no nie szukajmy idealnego, tylko optymalnego kandydata i też tak te kryteria twórzmy, tak, żeby były realne, a nie żeby właśnie na stanowisku specjalista do spraw obsługi klienta wymagane było doświadczenie 15 lat. Po co? Jeżeli oczywiście mają Państwo taką sytuację w swoich firmach, że z jakiegoś powodu jest to uzasadnione, to okej, ale co do zasady, no raczej takich specjalistów, od takich specjalistów aż tak dużego doświadczenia standardowo nie oczekujemy. Dobrze.

46:12
Kolejnym etapem jest już samo wartościowanie stanowisk jako no właśnie przykładanie tej miarki w postaci kryteriów do listy stanowisk. Czyli to jest taki proces, taki etap procesu powiedziałabym techniczny. Czyli właśnie wtedy już oceniamy te stanowiska przez pryzmat wcześniej wypracowanych kryteriów, no i w wyniku tego, jak sobie określimy, na jakim poziomie dane stanowisko w poszczególnym kryterium jest, otrzymuje liczbę punktów. I no właśnie ten etap powinien się już odbywać absolutnie w tym zespole do spraw wartościowania. I nawet jeżeli nie zbierzemy jakiejś takiej szerszej grupy przedstawicieli, to zachęcam do tego, żeby oprócz HR-u na takich spotkaniach były przynajmniej 3-4 osoby, które będą takim stałym jakby punktem tych spotkań, bo tych spotkań z reguły będzie w zależności od liczby stanowisk, ale będzie ich kilkanaście lub kilkadziesiąt.

47:10
A na przykład dopraszajmy na poszczególne spotkania menedżerów, którzy znają dany obszar biznesowy, bo jeżeli będziemy mieć tych stałych przedstawicieli, to oni będą mieli też taką większą łatwość porównania, że na poprzednim spotkaniu braliśmy pod uwagę to w taki sposób, tutaj też w taki sposób, więc ta wspólność, transparentność procesu będzie łatwiejsza do zapewnienia. No i oczywiście To wartościowanie, to jeszcze raz powiem do wartościowania, bazę stanowi opis stanowiska pracy, czyli po prostu na tym wartościowaniu otwieramy sobie tą tabelę matrycę stanowisk, otwieramy sobie opis i sobie sprawdzamy, jak poszczególne wymagania wpasowują się w te kryteria. Jak przeprowadzimy wszystkie spotkania, no to w wyniku tego nam powstaje hierarchia stanowisk, ale w mojej znowu praktyki praktycznie zawsze jest konieczny taki jeszcze element tzw. Kalibracji wyników, bo co to oznacza?

48:13
Na każdym spotkaniu wartościowania stanowisk mamy około 20 stanowisk, na które patrzymy i nie uda nam się wszystkich zwartościować podczas jednego spotkania, tylko tych spotkań będzie powiedzmy 5. I każde kolejne spotkanie, zwłaszcza z różnymi obszarami, daje nam dodatkową perspektywę. I to jest zupełnie naturalne. Pierwsze w ogóle spotkanie to jest takie mocno rozgrzewkowe, bym powiedziała, więc szansa na to, że spojrzeliśmy trochę inaczej niż na ostatnim spotkaniu, będzie bardzo duża. Dlatego warto jest, jak już poszczególne obszary zwartościujemy, te stanowiska poszczególne zwartościujemy. Warto zrobić takie jeszcze jedno spotkanie, gdzie spojrzymy z lotu ptaka na całą organizację i popatrzymy na przykład na wszystkich kierowników, niezależnie od obszaru, popatrzymy na wszystkich młodszych specjalistów, popatrzymy jak ta hierarchia ma się względem siebie, bo być może jest coś, co trzeba jeszcze będzie poprawić, bo gdzieś tam oceniliśmy za wysoko, a gdzieś tam oceniliśmy za nisko.

49:17
W stosunku do tych późniejszych doświadczeń i perspektyw, które nam się pojawiły. Tutaj jest takie przykładowe narzędzie do wartościowania stanowisk, którym my się posługujemy, czyli akurat też na przykładzie takiej ścieżki stanowiskowej, gdzie mamy młodszego specjalistę do spraw obsługi klienta, specjalistę do spraw obsługi klienta, starszego specjalistę, zastępcę kierownika i w kolumnie u góry mamy kryteria, którymi akurat się kierowaliśmy, to są tylko przykładowe kryteria, oczywiście tutaj ich było więcej, natomiast każde z tych kryteriów ma przyznaną jakąś wagę, która jeszcze raz powtarzam, musi się nam zejść do 100%, no i sobie określamy, że na przykład młodszy specjalista do spraw obsługi klienta, jego doświadczenie zawodowe to jest do roku, a akurat na poziomie pierwszym było, że nie jest wymagane, na poziomie drugim, że jest do roku, więc daliśmy mu poziom drugi i tak dalej. Czyli dokładnie tę samą miarkę w postaci kryteriów przykładamy do każdego stanowiska.

50:21
Ja też powiedziałam, że będziemy mieć dla Państwa bonus i niespodziankę i właśnie też na końcu tej prezentacji, która będzie to nagranie dostępne dla Państwa, ale też na stronie naszej tam jest link do pobrania sobie tego narzędzia. Czyli to jest takie przykładowe narzędzie, które stosujemy. Będą tam Państwo mieli przykłady opisu kompetencji. Oczywiście można je modyfikować i zachęcam do tego, żeby je modyfikować pod kątem własnej organizacji. Ale będzie to narzędzie, będzie formuła, która zlicza te punkty, więc też jeżeli mają Państwo ochotę, to proszę absolutnie pobierać i sobie z tego korzystać. Co jest jeszcze istotne tutaj, to, że ja zachęcam, jak mamy procesy wartościowania i mamy właśnie ścieżki stanowisk, czyli młodszy specjalista, starszy kierownik, to żeby też tymi ścieżkami wartościować.

51:12
Najłatwiej się to robi od najniższego do najwyższego, bo wtedy też nam ładnie pokazuje się ten przyrost, czym taki młodszy od specjalisty powinien się różnić, specjalista od starszego i tak dalej. I wtedy też widzimy, czy nam to wyszło rozsądnie, czy też niekoniecznie i coś trzeba będzie jeszcze tutaj zmienić, bo być może ten poziom jakoś inaczej powinniśmy określić. Błędy i ryzyka w wartościowaniu stanowisk to też jest coś, co spotykamy się na co dzień w naszej praktyce. No przede wszystkim, ja też się śmieję, że klientom powtarzam to do znudzenia i też od tego zaczynam każde spotkanie zespołów do spraw wartościowania, które prowadzę. I nawet się śmieję, że chyba niedługo tak mnie zaczną witać, że zamiast mówić dzień dobry, to będą mówić tak. Wiemy, wartościujemy stanowisko, a nie człowieka, bo dokładnie tak jest.

52:01
Nie określamy wartości pana Józka, który jest na danym stanowisku, tylko wartościujemy, na ile stanowisko specjalista, przepraszam, że się uczepiłam tej obsługi klienta, ale jakoś tak mi weszło dzisiaj do głowy, na ile ten specjalista do spraw obsługi klienta które z kryteriów spełnia. I znowu, jeżeli mamy Pana Józka, który ma te 15 lat doświadczenia, ale gdyby Pana Józka zabrakło, bo Pan Józek by postanowił wyjechać, nie wiem gdzie, na Malediwy i tam sobie życie układać i byśmy musieli zatrudnić osobę z rynku, to musimy sobie tutaj zadać pytanie. Jakie jest to minimalne kryterium, ten poziom spełnienia tego kryterium, które pozwoli nam na efektywną realizację zadań naszym stanowisku. I to jest bardzo częste i bardzo trudne, że menadżerowie czy też w ogóle członkowie zespołu mają tą trudność z oderwaniem się od osoby, a patrzenie przez pryzmat stanowiska. Druga kwestia to jest problem z obiektywizmem i sympatię i antypatię.

53:03
No już nawet tak pójdę trochę stereotypowo, często jest tak, że w firmach działu marketingu z działem sprzedaży gdzieś tam jakieś wewnętrzne wojenki sobie tworzy, no i powiedzmy mamy przedstawiciela działu marketingu i mamy przedstawiciela działu sprzedaży, jest wartościowane stanowisko sprzedaży, no i powiedzmy mówimy, że na tym tutaj stanowisku to osoba powinna absolutnie tam realizować cele biznesowe na poziomie X. No i ten dyrektor sprzedaży powie, Jezu, tak, może i powinien, ale ten Franek to w ogóle, to nikt tam nie potrafi, on nic nie sprzedaje, to w ogóle o czym my mówimy. Więc to jest też często tak, że no te sympatie, antypatie rzeczywiście nam mogą wpływać, dlatego znowu, im mamy szerszą grupę do spraw wartościowania, to wtedy ten obiektywizm i troszeczkę takie sprowadzanie się do poziomu jednak stanowiska, nie poziomu osób, sympatii, antypatii ma wpływ.

54:01
Zwłaszcza, że oczywiście każdy z tych głowy na tym procesie ma, że to wpływa na finanse, na siatkę płac. No więc też czasami może być taka obawa, dobra, to jak ja tutaj powiem, że ja się z tym nie zgadzam i to stanowisko u kolegi, menadżera z innego zespołu powinno być niżej wycenione, to zaraz on mi się zrewanżuje. Więc tutaj też absolutnie jako osoby, które koordynujemy ten proces, powinniśmy być czujni i wprowadzać to do poziomu stanowisk obiektywizmu i stanu realnego odrywający od człowieka. Też oczywiście przychodzi do takiego czasu w procesie wartościowania, że wartościujemy własne stanowisko. Więc to też jest taka pokusa, że po prostu nie jesteśmy obiektywni, więc żeby gdzieś tam czy zawyżyć to też jest taka trudność, takie ryzyko.

54:49
Kolejna kwestia, z którą się spotykamy i ostatnio też miałam taki przykład, mieliśmy wycenę stanowiska, akurat to nie był dyrektor, tylko był kierownik, ale do spraw technicznych czasami patrzymy przez pryzmat w ogóle samej nazwy stanowiska, że już musi mieć jakąś wyższą wycenę. Okazało się, że ten kierownik techniczny to tak naprawdę to był konserwator budynku i wcale niekoniecznie ten kierownik techniczny powinien mieć tak wysoką wycenę, jak na przykład chociażby kierownik do spraw sprzedaży, który te cele biznesowe bezpośrednio w firmie realizuje chociażby, w związku z czym to też jest taka częsta popusa, że właśnie jak mamy jakąś nazwę, to dyrektor na pewno będzie mówiąc kolokwialnie ważył więcej. No niekoniecznie.

55:35
Pewnie w większości przypadków tak, ale niekoniecznie, zwłaszcza też, że mamy takie sytuacje, że dajemy stanowiska typu, nie wiem, dyrektor, menadżer, wcale niekoniecznie z uwagi na wykonywane zadania, tylko z uwagi na to, że na przykład takie osoby mają łatwiej być partnerem dla jakichś zewnętrznych, powiedzmy, klientów, kontrahentów, bo niektórzy na to bardzo mocno zwracają uwagę, ale jeżeli spojrzymy przez pryzmat zadań, to wcale aż tak wysoko nie powinny być te stanowiska wyceniane. Przywiązanie do ocen szkolnych i to też jest bardzo częsta sprawa, bo ostatnio nawet jeden z menadżerów krzyczał na mnie, że on nie będzie dawał jedynki swojemu pracownikowi, bo ten pracownik na jedynkę nie zasłużył. Więc to też oczywiście można stosować A, B, C, D, E i tak dalej i różne inne metody, natomiast cały czas to będzie ten poziom najniższy i poziom najwyższy i wcale nie znaczy, że te poziomy najwyższe musimy wszystkim dawać.

56:27
Te poziomy najwyższe powinny być zarezerwowane dla stanowisk strategicznych, które rzeczywiście te cele biznesowe firmy najmocniej realizują. No i to też, co mówiłam wcześniej o tym wartościowaniu stanowisk przez dział HR, czyli ta pokusa, żeby spojrzeć właśnie z racji tego, że mamy i znamy te uwarunkowania bez tej szerszej perspektywy. Dla własnego bezpieczeństwa Państwa naprawdę Was przed tym przestrzegam, bo tak jak mówię, jeżeli coś później pójdzie nie tak, to trzeba zakomunikować, to bierzecie odpowiedzialność na siebie, a zawsze ta szersza perspektywa jest naprawdę dużo ułatwia i pomaga w tej transparentności. Opracowanie wyników to jest taki nasz ostatni etap, to znaczy, że zarówno tutaj powstaje w wyniku wartościowania taryfikator i siatka płac, natomiast też ważnym aspektem jest komunikacja wyników projektu.

57:22
Jeżeli chodzi o siatkę płac, no to zaczyna się od tego, że wyceniamy sobie ten nasz jeden punkt z procesu wartościowania na podstawie wynagrodzeń zasadniczych na stanowiskach, No i tworzy się później poszczególne poziomy i przedziały i też zawsze jest dyskusja, jakie powinny być widełki na stanowiskach. Nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Ja stosuję praktykę od 10 mniej więcej do 15% i to też wcale nie musi być tak, że na każdym poziomie stanowisk te widełki muszą być wszędzie, nie wiem, 10% albo wszędzie 15%. Często jest tak, że im wyżej w strukturze stanowiska, tym widełki będą szersze. Komunikacja wyników projektu to jest bardzo istotny aspekt i to też jest aspekt, który nas będzie wymogiem tej dyrektywy unijnej.

58:12
Ponieważ dyrektywa, to za chwileczkę już o tym będę mówiła, dyrektywa ma taki zapis, że te kryteria muszą być dostępne i zakomunikowane, w związku z czym po tym przeprowadzonym procesie pracownicy powinni otrzymać taką informację, jakie kryteria były przyjęte do wyceny stanowisk. Ja też zawsze zachęcam do tego, żeby taką komunikację zrobić też przed projektem, a właśnie po to, żeby pracownicy, którzy doskonale właśnie widzą, że się spotykamy i też mają tych swoich przedstawicieli, więc wiedzą, o czym tam rozmawiamy, żeby nie było takiego pokątnej paniki, o jejku, nie wiadomo, co tam się dzieje, tylko żeby powiedzieć, słuchajcie, rozpoczynamy taki, a nie inny proces, ma służyć temu i temu, takie są korzyści, po przeprowadzonym procesie poinformujemy Was o tym, no właśnie o wynikach powiedzmy i o tych kryteriach.

59:06
No i też ja zachęcam do tego, żeby znowu dział HR nie brał na siebie tylko i wyłącznie tej komunikacji, ale też żeby zaangażował w to menadżerów. Ale żeby to zrobić, no to też oczywiście powinni zostać przeszkoleni, jak tą komunikację do organizacji zrobić, żeby ona była spójna i żeby była zgodna ze stanem faktycznym, a nie, a dobra, coś tam zrobili, jakieś kryteria określili, to teraz sobie popatrz. Bo to jest gorsze chyba niż brak komunikacji. No i drodzy Państwo, dyrektywa unijna, która jest ładnie nazywana dyrektywą o transparentności, jawności, równości, również się to nazywa, natomiast ta dyrektywa nazywa się tak w pełnym brzmieniu, dyrektywa 2023 przez 970 w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości, za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania.

01:00:08
Jeżeli ktokolwiek z Państwa tę nazwę wypowie, już nie mówiąc, że na jednym oddechu, ale w ogóle z pamięci, to ja naprawdę będę chylić czoła, ponieważ jest tak zagmatwana długa i niezrozumiała, że chyba bardziej się nie dało. Natomiast to co jest istotne, państwa członkowskie Unii mają czas do 7 czerwca 2026 roku na implementację nowych wytycznych. I to też o czym się mówi, to oczywiście te wytyczne na poziomie już poszczególnych krajów, one mogą być jeszcze bardziej szczegółowe niż mówi to dyrektywa unijna, co oznacza, że mogą być również bardziej zaostrzone, czy też rygorystyczne. Mogą, nie muszą być, tego nie wiemy, ale to też chciałabym, żeby mieli Państwo taką świadomość, że taka możliwość jest, bo na przykład właśnie są te różne, tak jak mówiłam, aspekty dyrektywy, i też mowa jest o tym, że dyrektywę wdrożyć muszą wszyscy pracodawcy bez względu na liczebność zatrudnienia.

01:01:11
Natomiast obowiązek sprawozdawczy mają firmy, które zatrudniają powyżej stu pracowników, ale jest też zapis o tym, który mówi, że chyba że prawodawstwo polskie, czyli to krajów już tych implementujących, ustanowi inaczej. Czyli może się też zdarzyć taka sytuacja, że my jesteśmy przywiązani do tego, że nie będziemy musieli robić żadnych sprawozdań w firmach poniżej stu pracowników, a jednak polskie ustawodawstwo będzie mówiło, że jednak musimy. Tego nie wiadomo. Lepiej się mimo wszystko do tego jest dobrze przygotować niż potem być zaskoczonym, ponieważ kary też nie są ustalone. Też jest mowa o tym, że państwa członkowskie mają prawo ustalać kary już tak indywidualnie w poszczególnych krajach, natomiast mają być one dotkliwe. Tak to jest ładnie nazwane w dyrektywie. No i celem dyrektywy przede wszystkim jest likwidacja luki płacowej w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn. I tutaj się właśnie najwięcej o tym mówi.

01:02:15
Natomiast to, co jest ważne, wszystkie te zapisy dyrektywy, mówią o tym w praktyce, można to bardzo łatwo wyczytać, że tu nie chodzi tylko o lukę w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn, tylko chodzi o likwidację wszelkich nieuzasadnionych nierówności płacowych pomiędzy pracownikami. I to myślę, że jest bardzo istotny aspekt. Założenia związane z porównywaniem pracy, bo o tym dzisiaj mówimy właśnie, o tym porównywaniu pracy, czyli właśnie między innymi o wartościowaniu. Dyrektywy są takie. Te mechanizmy muszą być transparentne i jasne. I w ogóle muszą być wdrożone. Czyli dla nas mechanizmem to jest wartościowanie. Musi być łatwy dostęp o wynagrodzeniach oferowanych w firmie w podziale na stanowiska i płeć. Oczywiście nie mówimy o tym, że to mają być indywidualne stanowiska kolegi czy koleżanki, tylko na średnich.

01:03:14
Co jest też istotne i to też jest wprost napisane w dyrektywie, że jeżeli pracownicy nasi pójdą do sądu, to przerzucenie tego ciężaru dowodowego jest na pracodawcę, a to nie jest tak, że pracownik musi udowodnić. Nie, pracownik zgłasza, to pracodawca musi udowodnić, jakimi kryteriami chociażby się kierował, różnicując wynagrodzenia. I teraz, jakie są, przepraszam, tutaj poszłam za szybko, jakie są obowiązki pracodawcy? No właśnie równość wynagrodzeń dla osób, które wykonują taką samą pracę lub pracę o porównywalnej wartości. I to nie o to chodzi, że równość wynagrodzeń w rozumieniu kwotowym, tylko mogą być różnice, mogą być te widełki, ale muszą one być ustawione. Czyli właśnie do tego nam służą te nasze kryteria. Po to, żebyśmy mogli powiedzieć, okej, ta osoba zarabia tyle, bo ma mniejsze doświadczenie, bo ma słabsze wykształcenie i tak dalej. A ta osoba więcej, dlatego że te wymagania spełnia.

01:04:16
No i właśnie w praktyce chodzi o te mechanizmy wartościowania stanowisk. W dyrektywie są kryteria bardzo ogólnie zdefiniowane, zaraz to Państwu pokażę. No i właśnie pracodawcy są zobowiązani do stosowania przejrzystych, transparentnych struktur wynagrodzeń. I te przejrzyste, transparentne struktury wynagrodzeń muszą być pracownikom komunikowanym, muszą mieć łatwy dostęp. Dlatego jeżeli zrobimy porządnie wartościowanie, jeżeli porządnie zrobimy komunikację do wartościowania, to mamy już naprawdę duży tutaj ten obowiązek pracodawcy wypełniony. Jeżeli chodzi o kryteria wartościowania, to mówi się o tym, że to muszą być kryteria obiektywne, neutralne względem płci, kryteria takie jak, i to jest wprost zapis dyrektywy umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności, warunki pracy oraz w stosowych przypadkach jakieś inne czynniki. Mówi się też o tym, że należy uwzględnić umiejętności miękkie, no i o tym, że pracodawca może wprowadzić inne dodatkowe kryteria. Czyli te kryteria muszą być transparentne i jasno określone i przede wszystkim, co jest istotne, zrozumiałe dla pracowników.

01:05:24
Czyli jeżeli my to zagmatwamy, no to też pracownik ma prawo do organu odwoławczego pójść i powiedzieć halo, moja firma tutaj specjalnie tak coś zakombinowała i tak to określiła, żebym ja tego nie zrozumiał. Szansa na to, że będzie kara z tego powodu albo jakieś upomnienie jest duża. I teraz, no właśnie mówiłam o tym wysiłku w warunkach pracy, umiejętności, kompetencjach miękkich i w zakresie odpowiedzialności. Prawda też jest taka, że nie ma jednoznacznych definicji, jak te kryteria stosować, ponieważ one są bardzo ogólne. Przy wysiłku tutaj się dogniema, że to chodzi o wysiłek fizyczny, psychiczny czy też emocjonalny. Przy warunkach pracy też nie ma jakiejś jednoznacznej definicji. To, gdzie tutaj eksperci w zakresie właśnie wartościowania się wypowiadają, to, że na przykład warto posługiwać się wymogami dotyczącymi BHP, czyli to też jest kryterium, które można połączyć z wysiłkiem. Umiejętności.

01:06:21
Też taką wskazówką może być, jest taka na stronie internetowej, można sobie to znaleźć, Polska Klasyfikacja Zawodów i Specjalizacji i tam jest duża część zawodów różnych, jeżeli oczywiście nie ma takich jakichś super unikatowych w firmach, ale można sobie też z tego korzystać, tam się posiłkować, tam są bardzo fajnie w niektórych przypadkach opisane umiejętności, jakie powinny być na poszczególnych stanowiskach, więc myślę, że to też może być takim dobrym wzorem dla Państwa, jeżeli sobie chcecie to sami robić. Kompetencje miękkie, rozumiane jako kompetencje, jako umiejętności interpersonalne, no i zakres odpowiedzialności, gdzieś tam rozumiany jako zakres decyzyjny, czy na przykład odpowiedzialność finansowa. Natomiast co ważne, jeszcze raz mówię, dyrektywa nie określa wprost, jak się to powinno implementować.

01:07:07
Czyli na przykład to, co my robimy już teraz, jeżeli mamy jakichś pracowników, którzy są, nie wiem, czy pracownikami produkcji, to żeby spełnić to kryterium wysiłku, czy też warunków pracy, jednym z kryteriów na przykład może być dyspozycyjność. I też mamy akurat tutaj pięć poziomów. Na poziomie pierwszym mamy, że praca nie wymaga żadnej szczególnej dyspozycyjności, bo jest ona od poniedziałku do piątku, powiedzmy tam od tej ósmej do szesnastej. Na drugim poziomie jest to praca dwuzmianowa. Na trzecim poziomie jest to praca wymagająca pracy w sobotę, czy też niedzielę, a na ostatnim poziomie jest to pełna gotowość, bycie w pełnej dyspozycyjności pracodawcy, bo też są czasami takie stanowiska. Więc tutaj też można domniemać, że już mamy te warunki pracy czy ten wysiłek przynajmniej na poziomie tego kryterium spełniony.

01:07:56
I tak dalej, i tak dalej, czyli to, co mówiła metoda analityczno-punktowa spełnia kryteria dyrektywy tam, gdzie jest mowa właśnie o tej transparentności, o tych jasnych mechanizmach, jeżeli oczywiście są dobrze opisane, natomiast trzeba pamiętać, że te kryteria związane z dyrektywą musimy uwzględnić, czyli nawet jeżeli Państwo macie w swoich organizacjach zwartościowane stanowiska, to jest taki dobry moment, żeby zobaczyć, czy te kryteria unijne zostały uwzględnione, czy ewentualnie jeszcze nie należy czegoś dodać. To jeszcze też jest jedna istotna rzecz.

01:08:32
Tak jak powiedziałam, że opisy stanowisk powinny żyć, czyli powinno się je regularnie przeglądać, tak samo wartościowanie powinno się regularnie przeglądać, ponieważ to jest zupełnie naturalne, że zmienia się otoczenie biznesowe, otoczenie rynkowe, wymagania na poszczególnych stanowiskach, dochodzą stanowiska, więc to wartościowanie powinno absolutnie Trudno mi powiedzieć z jaką częstotliwością, bo to w jednych organizacjach, gdzie zmiany są dynamiczne, może być co roku, w innych trochę rzadziej, ale też żeby do tego wracać i żeby ten stan faktyczny był realnie tutaj ujmowany. No i też oczywiście często działy czy HR, W ogóle pracodawcy patrzą na te dyrektywy z przerażeniem i jako takie duże ryzyko, natomiast też można się jak najbardziej doszukać tej wartości, ponieważ może to być zarówno wartość dla pracownika i dla pracodawcy.

01:09:30
Dla pracownika to oczywista wartość, ponieważ będzie jasno widział, czy tą progresję wynagrodzeń, bo to też jest ważne, żeby pokazywać, w jaki sposób pracownik może dojść do górnych granic widełek, czy też do kolejnych stanowisk. Też już nie będzie się musiał domyślać, a gdzieś tam na tych stanowiskach, to ja słyszałam, że tam się miliony zarabia i są znowu niepotrzebne animozje, może się zwrócić do pracodawcy i pracodawca jest zobowiązany, żeby mu takiej odpowiedzi pisemnej udzielić, jak się kształtują na podobnych stanowiskach wynagrodzenia, oczywiście na średnich. Też widzi, po co to stanowisko zostało powołane. Natomiast z perspektywy pracodawcy, oczywiście ten pierwszy nakład pracy będzie ogromny, natomiast później te firmy, które gdzieś tam będą podchodziły transparentnie do tego procesu, będą miały większą przewagę konkurencyjną, bo już słyszę takie głosy, że a dobra, to jeżeli, bo dyrektywa unijna nie wymaga na przykład tego, żeby w ogłoszeniach pisać przedziału wynagrodzeń.

01:10:31
Mowa jest tylko o tym w dyrektywie, że przed tym jak dojdzie do rozmowy kwalifikacyjnej, pracownik, kandydat powinien być poinformowany tutaj o możliwościach. Co oznacza? Że można napisać widełki, ale też to oznacza, że można do tego kandydata zadzwonić przed rozmową i mu powiedzieć, że zaprasza Pana na spotkanie, a widełki są takie i też ten wymóg spełnimy. Ale też niektórzy mówią, dobrze, to my w takim razie damy, znowu się będę pastwić, na tym specjaliście do spraw obsługi klienta, widełki od 5 tysięcy do 50. No, sami Państwo wiedzą, że jeżeli byście przyglądali takie ogłoszenie, to byście sobie pomyśleli, no kurczę, kpina, tak? No ktoś sobie z nas kpi. Więc wtedy, kiedy będziemy rzeczywiście tak transparentnie podchodzić, to myślę, że bardziej nas od innego wyjdzie pracodawca, który powie, że widełki są, nie wiem, od 5 do 6 tysięcy niż ten, który powie od 5 do 50.

01:11:27
Więc to też myślę, że takie postrzeganie firmy będzie istotniejsze, ale znowu, jeżeli będziemy mieć te transparentne kryteria, to wtedy łatwiej będzie i menedżerom, działom HR, pracodawcom uzasadniać te różnice w wynagrodzeniach, bo będziemy się do tej naszej tak zwanej miarki obiektywnej odwoływać. Drodzy Państwo, to jest tak naprawdę wszystko, co ja mam dzisiaj do Państwa. Dwa pytania się pojawiły, na które mam nadzieję, że odpowiedziałam. Być może jest jeszcze coś, to teraz prośba o to, żeby Państwo zadawali pytania i z chęcią się do tych pytań odniosę. Tutaj nie widzę na razie, żeby ktoś wpisał. O, już widzę, że ktoś pisze. To ja tylko powiem o jeszcze takiej jednej kwestii z naszej praktyki. Też w jednym z procesów mieliśmy taką historię, że wartościowaliśmy stanowiska młodszego specjalisty i specjalisty. Inaczej, nie. To był specjalista i główny specjalista. Za chwileczkę już pani Anno będę odpowiadać.

01:12:43
I się okazało, że ten główny specjalista, to w ogóle był taki ekspert w organizacji, taki merytoryczny, punktowo wyszedł niżej niż ten młodszy specjalista. Zadziało się dlatego, że ten młodszy specjalista był odpowiedzialny za kontakt z klientami, a kontakt z klientem w tej akurat firmie, to była firma usługowa, był bardzo wysoko procentowo w tych kryteriach uwzględniany. Ten młodszy specjalista prowadził zewnętrzne szkolenia, też tutaj były właśnie taka bezpośrednia współpraca z klientem, więc kilka miał takich kryteriów, które były wysoko mocno punktowane. Natomiast z kolei ten główny specjalista pomimo, że to była ta sama ścieżka kariery, on nie miał już zupełnie kontaktu z klientami zewnętrznymi, a z kolei miał o wiele więcej tej wiedzy merytorycznej. Natomiast wiedza merytoryczna w tej firmie była mniej wyceniona, jeżeli chodzi o wagę, no właśnie niż ten kontakt z klientami bezpośrednimi, bezpośredni kontakt z klientami zewnętrznymi.

01:13:48
No i też pierwszy odruch tutaj menadżerów, no to w takim razie mieliśmy źle ustawiony ten proces wartościowania. Jest też taka pokusa, żeby nagle przy tym jednym stanowisku na 100 stanowisk zmienić wagi procentowe. Ja bym też przed tym przestrzegała, ponieważ jeżeli to jest jedno stanowisko, to zobaczmy w takim razie, być może warto w takiej sytuacji, żeby on miał tych punktów więcej w niedługim w jakimś okresie czasowym, dodać mu jakiś taki punkt, na przykład, żeby ta osoba właśnie prowadziła szkolenia dla klientów zewnętrznych. Wtedy też będzie miała kontakt, będzie mogła tą swoją wiedzę ekspercką wykorzystywać, ale też dla jednego stanowiska nie zmieniałabym absolutnie wag, jeżeli one się sprawdzały w trakcie procesu. To taka tylko, taka historia właśnie a propos tego, że czasami może nam wyjść inaczej niż niż się spodziewaliśmy. Dobrze, odnosząc się do pierwszego pytania, ile może trwać cały proces?

01:14:48
Odpowiem ulubioną odpowiedzią pewnie Państwa, to zależy. To zależy przede wszystkim od liczby stanowisk, to zależy od tego, czy są opisy stanowisk, to zależy od tego, czy są w firmie związki zawodowe, to zależy od tego, jak jest zaangażowana ta grupa, która będzie wartościować w proces wartościowania. Zakładając, że mamy opis stanowisk i tych stanowisk jest powiedzmy około 100 i mamy taką grupę, która będzie się spotykała przynajmniej powiedzmy raz w tygodniu na wartościowanie, a podczas takiego jednego dnia, tak jak mówię, około 15-20 stanowisk w zależności od tego, czy jednorodne, czy różne, to jeżeli mamy te opisy stanowisk dobrze zrobione, menadżerowie są przeszkoleni, to myślę, że tak około półtora miesiąca najmarniej trzeba na to poświęcić. Natomiast jeżeli nie mamy opisów stanowisk i trzeba to wszystko zrobić od nowa, to takie procesy mogą trwać rzeczywiście nawet i 3-4 miesiące. To wszystko zależy też od liczby stanowisk.

01:15:57
Tak naprawdę, jeżeli sobie wypracujemy kryteria, to już wtedy powiedziałabym, że to jest z górki. To jest taki najtrudniejszy moment, najbardziej newralgiczny. Dobrze. Czy ma Pani jakieś konkretne wskazówki, spostrzeżenia podczas prowadzenia spotkań z zespołem wartościującym, tak aby spotkania były jak najskuteczniejsze? Temat wynagrodzeń budzi wiele emocji. To zdecydowanie tak. Wynagrodzenia polityka to są tematy, które budzą wiele emocji. I teraz tak, na pewno bardzo ważne jest to, żeby zrobić temu zespołowi wcześniej szkolenie, czyli żeby jak najbardziej wyjaśnić, na czym to wartościowanie polega. Drugą taką wskazówką jest to, że właśnie mówię, jeżeli się ten zespół zaangażuje w wypracowanie kryteriów, no to oni nie powiedzą, dobra, to ja sobie coś wymyśliłem i to jest głupie. Wiadomo, jak coś wymyślili, to jest mądre. W związku z czym też będą bronić tego procesu.

01:16:57
Ja też mam taką zawsze propozycję, żeby, no właśnie to też co mówiłam przy tych wskazówkach, że jeżeli się tylko da zaangażować przedstawiciela, czy zarządu, czy kogoś namaszczonego, to tych dyskusji wtedy jakoś tak jest, że tak powiem, o tym jaki to jest niedobry proces, jest trochę mniej, ponieważ to też nikt nie chce w takich komisjach być krytykantem tego, co namaścił zarząd. To taka tylko wskazówka, ale oczywiście też zdaję sobie sprawę z tego, że nie zawsze tego przedstawiciela się udaje zaprosić. Ja też mam taką praktykę, że staram się zaczynać od stanowisk najprostszych też po to, żeby zrobić taką jakby rozgrzewkę i żeby pokazać, no właśnie, że ten proces nie jest taki straszny, że on się na początku taki wydaje, ale jak już sobie przez te proste stanowiska przejdziemy, to później jest łatwiej.

01:17:51
I też właśnie tymi ścieżkami, czyli jak ten przyrost jest widoczny, no to siłą rzeczy pokazuje to, na ile ta metoda jest skuteczna. Czyli rzeczywiście, że powinniśmy te stanowiska między sobą Nie wiem, Pani Marto, czy odpowiedziałam na pytania. Będę wdzięczna, jak Pani mi powie, czy to wystarczająco, czy coś jeszcze tutaj doprecyzować. I pewnie trzeba zrobić pilot procesu. Warto zrobić, chociażby po to, że to też nie zawsze się stosuje, ale jeżeli Państwo robią to wewnętrznie, Absolutnie, to też nie jest nic strasznego, że na pierwszym jakimś spotkaniu okaże się, że te nasze kryteria są niezrozumiałe i trzeba je zupełnie inaczej zdefiniować albo w ogóle do nich wrócić i je przedefiniować. Tylko, że no właśnie, ja nie polecam, żeby robić to na ostatnim spotkaniu, gdzie zwartościowaliśmy 99 stanowisk na 100.

01:19:19
Tylko żeby zrobić to jak najszybciej, bo wtedy znowu, żeby mierzyć rzeczywiście tą samą miarką i nie dać się, że tak powiem, wpuścić w maliny, czyli właśnie dla jednego stanowiska zmieniać proces. Ale pilotaż też jak najbardziej można zrobić, jeżeli się ma doświadczenie, to nie zawsze ten pilotaż jest konieczny, ale jeżeli się to robi po raz pierwszy u siebie wewnątrz organizacji, to jak najbardziej. Super Pani Marto, bardzo dziękuję. Czy można pogrupować stanowiska i jakoś zrobić to zbiorczo? Będzie szybciej. Szybciej nie zawsze lepiej. Można pogrupować, ja też preferuję wartościowanie obszarami, czyli na przykład właśnie, jeżeli mamy marketing i tam mamy starszego specjalistę kierownika, to robię to, staram się to robić na jednym spotkaniu, czyli właśnie po to, żeby można było ten przyrost widzieć i zaczynamy na początku od tego jednego stanowiska, A później już też oczywiście w porównaniu odwołujemy się, tak?

01:20:24
Okej, dobrze, specjalista coś tam miał określonego na poziomie pierwszym, a mamy starszego specjalistę, to wiemy, że w tym kryterium on będzie na tym samym poziomie, ale wiedzę to on powinien mieć większą, a doświadczenie to powinien mieć większe. Więc siłą rzeczy już to porównanie będzie robione. Więc tak grupować jak najbardziej można. I znowu to też wszystko zależy od specyfiki, od tego jak są różnorodne stanowiska. Jeżeli mamy produkcję i na przykład mamy, nie wiem, 10 różnych produktów, produkujemy, ale w bardzo podobny sposób, no to oczywiście, że jak najbardziej możemy grupować, bo jeżeli to nie wymaga jakichś super innych kompetencji, doświadczenia i tak dalej, no to absolutnie te stanowiska powinny być wartościowane na tych samych poziomach. Dobrze. Bardzo dziękuję Pani Aniu za ten komentarz, super, cieszę się. Pani Monika, być może warto przemyśleć politykę personalną i nie tworzyć niezastąpionych pracowników dostęp, ale oczywiście, że tak.

01:21:30
To też jak najbardziej jest taki moment, powiem tak, wartościowanie jest procesem trudnym, ale wartościowanie jest procesem wartościowym dla firmy, ponieważ to jest taki moment często nieliczny w skali roku, kiedy zatrzymujemy na chwilę tych różnych naszych menadżerów, i pokazujemy czasami pewne kuriozalne sytuacje, które przez lata były tworzone w firmie. I to też właśnie pokazuje nam, między innymi ja dlatego jestem zwolenniczką opisów stanowisk, gdzie wpisuje się, przez jakie stanowiska jest zastępowane dane stanowisko, czyli kto zastępuje tego pracownika, jak idzie na urlop albo jak idzie na zwolnienie, bo to też otwiera oczy i nagle się napisze, menadżerowi piszą, nie dotyczy. Ja mówię, no dobrze, ale co się z tym człowiekiem dzieje, to firma staje, to te zadania nie są realizowane, jak to wygląda.

01:22:22
I to też jest taki często moment, który rzeczywiście otwiera oczy, że mamy jakiegoś człowieka, to jest bardzo duże ryzyko, bo na przykład jest to jakiś człowiek, który niesie dużą wartość biznesową dla firmy, no i co dalej. Więc jak najbardziej tak. I też oczywiście mamy, to co Pani mówi, jak najbardziej dostęp do pracowników, którzy nie chcą się dzielić wiedzą. To też pytanie, czy rzeczywiście, jak ich do tego powiedzmy zachęcić i jak ten transfer wiedzy zapewnić, czy to jest wiedza tego pracownika, czy to jest wiedza firmowa. Jakie koszty od Państwa? Oczywiście tak, w bezpośrednim kontakcie z nami należy to ustalić, to tutaj Tomasz Pietrzak też będzie wysyłał po spotkaniu z Qmatch Consulting do Państwa dostęp i informacje.

01:23:11
Natomiast to oczywiście wiadomo zależy od tego czy są opisy, czy Państwo potrzebują wsparcia przy opisach, czy od skali stanowisk, szereg rzeczy na to wpływa, ale tak oczywiście indywidualnie w tym bezpośrednim kontakcie. Jest problem, kiedy mamy przepłacone osoby. No oczywiście, że tak i to też nie spotkałam się jeszcze z procesem, kiedy taki wniosek nie był. Natomiast to też To też różnie może być, ponieważ możemy się w tej sytuacji zastanowić nad tym, czy być może, jeżeli mamy taką osobę, która jest przepłacana, a w wyniku wartościowania wyszło nam, że bardzo mocno, to być może to jest taki moment, żeby wspólnie z menadżerem tej osoby zastanowić się, czy tej osobie nie powinniśmy dodać jakiegoś obowiązku ważnego, który spowoduje, że ta inwestycja w tego pracownika, nazwałabym, będzie dla nas bardziej opłacalna.

01:24:07
Ale też może się oczywiście zdarzyć taka sytuacja, że świadomie kogoś przepłacamy, nazwijmy to, czyli w sensie mamy jakiegoś super ekstra eksperta pozyskanego z rynku, ok, on może mieć takie samo stanowisko jak powiedzmy pięć jeszcze innych osób, ale ta konkretna osoba z jakiegoś powodu jest dla nas bardzo cenna i świadomie płacimy więcej niż innym i świadomie ta osoba wybiega ponad widełki, to też Może się tak zdarzyć, że będziemy mieć odstępstwo od tych widełek, ale to ważne, żeby to odstępstwo umieć uzasadnić i ważne, żeby to było rzeczywiście na zasadzie odstępstwa, a nie na zasadzie tego, że to jest praktyką, że okej, dobra, tutaj mamy widełki, ale to i tak wszystkim będziemy płacić więcej, albo mniej, bo to działa w dwie strony.

01:24:52
Druga rzecz jeszcze, a propos niedopłaconych pracowników, to też oczywiście nie jest tak, że nagle jak się okazuje, okaże, że mamy niedopłacone osoby, to im dorzucimy budżetu, no bo wiadomo, że budżet nie jest z gumy, mamy procesy budżetowania i tak dalej, to też dobrze sobie przy okazji wartościowania taką drogę dojścia zrobić. I to też absolutnie przy współpracy naszej z Państwem, my też nad tym pracujemy, i o tym takie rekomendacje dajemy, czyli na przykład, żeby sobie ustalić, że w najbliższym czasie jakaś grupa jest dla nas strategicznie ważna albo, nie wiem, najbardziej niedopłacona, a z jakiegoś powodu chcemy pierwszą grupę wyrównać, ale robimy sobie jakiś plan dojścia w latach co dalej. Dobrze, można mu zmienić nazwę stanowiska, można awansować czy jakoś. No to czy można, to jest decyzja wewnątrz firmowa.

01:25:40
Oczywiście, że można zmienić nazwę stanowiska, tylko że też trzeba to stanowisko zwartościować i jeżeli się ustali jakieś nowe warunki, widełki, no to super. Tyle tylko, żeby też nie robić tego sztucznie, bo ludzie to naprawdę momentalnie to wyłapują. Awansować, jeżeli ta osoba według Państwa spełnia wymogi awansu, oczywiście jak najbardziej tak, ale to też często akurat przepłacanie to dotyczy, ja mam takie doświadczenie pracowników gdzieś tam dosyć wysoko już w tych hierarchiach na przykład, no i czasami też tej ścieżki awansu nie ma, nie zawsze jest to możliwe. Więc to oczywiście zawsze jakieś wyjście się znajdzie, ale tak jak mówię, zawsze też jakieś zadanie można dodać, które też wpłynie później na to, że ta wycena jest inna pod warunkiem, że to zadanie będzie realizowane, a nie tylko po to, żeby te widełki podnieść.

01:26:31
Przed tym przestrzegam, bo oczywiście można to zrobić, ale niestety w większości przypadków nie kończy się to dobrze, bo bardzo się to między pracownikami momentalnie, błyskawicznie takie rzeczy rozprzestrzeniają. Bardzo, drodzy Państwo, dziękuję za te pytania. Czy jest jeszcze może coś, jakieś pytanie, na które mogę odpowiedzieć? Dobrze, nie widzę, żeby ktoś pisał. Tak jak mówiłam, tutaj. Tak jak mówiłam, właśnie naszej stronie jest ten bonus w postaci formatki do wartościowania z formułami, z przykładami. Znowu jeszcze raz mówię, to nie jest jedyna słuszna koncepcja opisu kompetencji. Mogą Państwo sobie to jak najbardziej, że tak powiem, przystosować i powinni, do tego zachęcam, żeby te kryteria, opis i poziomy były przystające do Państwa organizacji, a jeżeli tutaj będzie będzie potrzeba wsparcia z naszej strony, to oczywiście też jak najbardziej, tak jak wcześniej było powiedziane już w indywidualnych zapytaniach, służymy naszą ekspertyzą, naszą wiedzą i doświadczeniem.

01:27:40
Bardzo serdecznie dziękuję za to spotkanie. Bardzo dziękuję za Państwa aktywność, skupienie. Och, bardzo Pani Marto, bardzo Pani Marto dziękuję. Jest mi niezmiernie miło. Dziękuję. Dobrego dnia i powodzenia z wdrożeniem dyrektywy i wartościowania. Dziękuję bardzo.