Jeśli chcemy rekrutować świadomie i skutecznie, musimy docenić aspekt kultury organizacyjnej. Nieudana rekrutacja to koszt 91 896 złotych, tymczasem dopasowanie pracowników do kultury organizacyjnej w firmie zmniejsza rotację o 32%. Jak więc diagnozować dopasowanie kulturowe, czyli popularny culture fit tak, żeby nasze wybory rzeczywiście służyły firmie?
Przy rekrutowaniu pracowników często ograniczamy się do badania kompetencji lub stylów poznawczych kandydatów. Pomijamy czynnik, który może decydować o tym, czy dany kandydat lub kandydatka, niezależnie od swoich umiejętności i zdolności, sprawdzi się akurat w naszej organizacji. Mowa tu o kulturze firmy, którą tworzą wszyscy pracownicy razem jako grupa – ale każdy z osobna wnosi coś od siebie. Warto pochylić się nad kulturą firmy w kontekście rekrutowania nowych pracowników. Jak zbadać stopień dopasowania danego kandydata czy kandydatki do naszej kultury organizacyjnej, czyli tzw. culture fit? Czym są culture contribution oraz culture disruption i jaką rolę pełnią w rekrutacji? Czy idealne dopasowanie do organizacji to zawsze odpowiedź na nasze potrzeby rekrutacyjne?
Co oprócz kompetencji i stylów poznawczych?
Culture eats strategy for breakfast – Peter Drucker
Na skuteczne funkcjonowanie firmy i jej rozwój nie ma uniwersalnego przepisu. Potrzeby każdej organizacji zależą od momentu jej rozwoju, od miejsca, w którym aktualnie się znajduje; wraz z obranymi celami i ludźmi, którzy tworzą te cele i całą organizację. Dlatego też procesy rekrutacyjne każdej firmy powinny uwzględniać wiedzę na temat kontekstu jej funkcjonowania, gdyż tylko wtedy mają szansę na długoterminową skuteczność.
W niektórych organizacjach procesy rekrutacji często skupiają się na aspektach które, choć istotne, nie mówią najważniejszego o potencjalnych pracownikach. Często ograniczamy się do badania kompetencji czy stylów poznawczych rekrutowanych osób. Staramy się poznać, w jaki sposób dana osoba przetwarza informacje, by dowiedzieć się, czy poradzi sobie z określonymi zadaniami. Tymczasem takie podejście nie uwzględnia kluczowego aspektu, specyficznego dla każdej firmy – kultury organizacyjnej.
Badania przeprowadzone na grupie specjalistów w dziedzinie nowoczesnych technologii na Tajwanie dowiodły, że to właśnie dopasowanie pracownika czy pracownicy do kultury danej organizacji ma duży wpływ na osiągane wyniki[1]. Podobnie, badania wśród pracowników sześciu różnych organizacji w USA pokazały, że spójność wartości pracownika z wartościami organizacji wpływa pozytywnie nie tylko na satysfakcję z pracy, ale i na efektywność[2]. Wydaje się, że gra jest warta świeczki: również w USA dowiedziono, że w sytuacji, gdy uda się dopasować przyjmowanego pracownika do kultury firmy, o 32% spada prawdopodobieństwo, że zostaną oni zastąpieni kimś nowym. Efekt ten jest najbardziej widoczny po dwóch latach, toteż można w tym przypadku mówić o pozytywnych rezultatach rekrutacji trwalszych niż parę miesięcy próbnych[3].
Wygląda na to, że nie da się przecenić roli kultury organizacyjnej w funkcjonowaniu firmy i co za tym idzie – w procesach rekrutacji. Tylko czym kultura organizacyjna właściwie jest?
Kultura organizacyjna: klucz do rozumienia firmy
Culture is not a set of beliefs, it’s a set of action – Ben Horowitz
Każda organizacja ma swoje specyficzne oparte na wartościach sposoby myślenia i działania, charakterystyczne nawyki. To, co ważne w jednej organizacji, może nie mieć znaczenia w innej. Często takie organizacyjne nawyki nie są nawet rozpoznane czy nazwane, funkcjonują niejako poza słowami, niczym mowa ciała; oczywiste dla osób pracujących w firmie – niejasne dla tych z zewnątrz, możliwe do poznania jedynie dzięki badaniom. Kultura organizacyjna kształtuje rzeczywistość firmy dzień po dniu.
O ważności kultury przekonani są ci, którzy zarządzają organizacjami. W badaniu Duke’s Fuqua School of Business ponad 1800 osób pełniących funkcje CEO i CFO pytano o znaczenie kultury organizacyjnej w ich firmie; jak się okazało, 90% spośród nich stwierdziło, że kultura jest istotna. Zarządzający ocenili również samą kulturę swoich firm; aż 92% uważało, że usprawnienia w kulturze pomogłyby zwiększyć wartość firmy – a tylko 15% uznało, że kultura organizacyjna w ich firmie nie potrzebuje zmian[4].
I rzeczywiście – badania potwierdzają, że kultura organizacyjna jest kluczowym elementem budującym efektywność organizacji. Jak zauważa James Haskett w swojej książce The Culture Cycle, taka kultura, która wspiera strategię firmy, daje o 25% lepsze wyniki w porównaniu z firmami, które charakteryzują się kulturą niewspierającą[5]. Co więcej, niektóre badania, autorstwa między innymi tegoż Hesketta, mówią w takim wypadku o nawet siedmiokrotnie lepszych wynikach[6].
Jak zatem nasza wiedza o znaczeniu kultury organizacyjnej przekłada się na kształtowane przez nas procesy rekrutacji? Wygląda na to, że zdecydowanie warto wziąć pod lupę, na ile rekrutowani kandydaci są dopasowani do specyficznej kultury określonej firmy.
Kto gdzie pasuje – i dlaczego?
Culture is to recruiting as product is to marketing – HubSpot
Przejdźmy więc do sedna: jak określić dopasowanie pracownika do kultury danej organizacji?
Nie wystarczy zapytać wprost o wartości, jakimi ktoś kieruje się w pracy: w ten sposób poznamy jedynie deklaracje. Jeśli ktoś zapyta nas, co jest dla nas ważne w życiu, odpowiemy zapewne „zdrowie”, ale czy takie stwierdzenie w naszych ustach automatycznie sprawia, że codziennie sumiennie dbamy i dietę, uprawiamy sport i unikamy stresu? Podobnie w przypadku wartości, którymi kierujemy się w pracy: możemy mówić, że ważna jest dla nas jakość, ale ostatecznie udowodnimy to dopiero tym, w jaki sposób myślimy o działaniach i jak je wykonujemy. Dlatego zadawane przez nas pytania powinny dotyczyć działań – bo to poprzez działania najbardziej wyraźnie manifestuje się to, w co wierzy dana osoba. „Jakie jest środowisko pracy, w którym najlepiej funkcjonujesz?”; „Jaki styl zarządzania najbardziej ci odpowiada/ reprezentujesz?”[7] – nie ma jednej słusznej odpowiedzi. To, co usłyszymy, będzie pasować bądź nie do naszej organizacji w zależności od tego, jakim aktualnie podlega ona procesom. Jeśli na przykład nasza organizacja jest kierowana hierarchicznie, to osoba hołdująca idei turkusowego zarządzania nie będzie do niej pasowała niezależnie od tego, jak skuteczna by nam się w swoim stylu zarządzania wydawała.
Kultura organizacyjna to zjawisko kompleksowe i dotyczy całej organizacji, dlatego innym dobrym pomysłem w rekrutacji jest zaproszenie na rozmowę przedstawicieli innych działów. Pozwoli to na szersze spojrzenie na osobę, która potencjalnie ma pracować w określonym obszarze, ale ma przecież zarazem stać się częścią całej firmy.
A gdyby pójść o krok dalej i sięgnąć po podejście ilościowe, które pomoże kompleksowo zbadać kulturę organizacyjną, a następnie wyciągnąć wnioski co do tego, jak powinniśmy dopasowywać pracowników? We frameworku Qmatch jego pierwszym etapem jest badanie ilościowe, które z jednej strony pozwala określić liczbowo kulturę firmy i konkretnego zespołu, a z drugiej zbadać preferencje kandydata. Badanie opiera się na pytaniach nie tylko o deklarowane wartości, ale przede wszystkim o konkretne działania. Dzięki niemu otrzymujemy wynik natężenia 16 kluczowych orientacji, takich jak Współpraca, Innowacje, Przyjemność czy Jakość. Tak dogłębna analiza pozwala poznać schemat funkcjonowania zarówno całej firmy, jak i poszczególnych pracowników.
Wyobraźmy sobie, że to, co wiemy o naszej firmie, to że stawia się w niej na wyniki i jakość. Podczas rekrutacji natykamy się na osobę, która wydaje nam się idealna dla naszej firmy, ponieważ deklaruje nastawienie na te same wartości. Po przeprowadzeniu badania Qmatch okazało się jednak, że ważną wartością w naszej firmie jest także kierowanie się zdaniem i decyzjami lidera. Tymczasem po przebadaniu preferencji rekrutowanej osoby przekonaliśmy się, że w działaniu nastawiona jest ona na współpracę i rozproszoną decyzyjność. Wygląda więc na to, że mimo częściowo podzielanych wartości – nowa osoba nie pasuje do naszej firmy. I teraz do nas należy decyzja, czy pożegnamy się z kandydatem bądź kandydatką, czy też znajdziemy dla niej miejsce w naszej organizacji.
Wynik badania Qmatch to początek istotnej dla firmy dyskusji. Niczego nie przesądza, jednak daje do myślenia – dzięki niemu wiemy, jakie są punkty wspólne na linii pracownik-organizacja, a gdzie pojawiają się różnice. I możemy się zastanowić, jakie podjąć działania, aby rozwiązania były najbardziej korzystne.
Czy tylko pełne dopasowanie?
We can change culture if we change behavior – Aubrey Daniels
„Ludzie się zmieniają”, mówi się. To prawda, i prawdą jest też to, że zmieniają się organizacje. I jedni, i drudzy stale podlegają przeobrażeniom; mądrość rekrutacyjna polega na tym, aby zdawać sobie sprawę, w jakim miejscu aktualnie znajduje się nasza organizacja – i kogo w związku z tym potrzebuje. Warto zastanowić się nie tylko nad tym, czy obiektywnie dana osoba posiada cenne zasoby, ale też, a raczej przede wszystkim, jak będzie prezentować się w kontekście kultury naszej organizacji. Czy będzie dla naszej firmy dobrą inwestycją? Dopasowując pracownika czy pracownicę możemy wybrać jedno z trzech rozwiązań.
Culture fit
Pierwsza możliwa sytuacja to tak zwana culture fit. W tym przypadku zatrudniamy kogoś, kto bardzo pasuje do kultury naszej organizacji. Taka osoba w dużym stopniu podziela nasze wartości, ale także sposoby postępowania; dzięki temu łatwiej nam się współpracuje już od samego początku, zgrzyty i tarcia są ograniczone, dużo częściej „rozumiemy się bez słów”. Może być to świetnym rozwiązaniem, gdy firma potrzebuje działać szybko i sprawnie, gdy niedawno przeszliśmy ważne procesy zmiany i teraz chcemy tylko „płynąć do brzegu”. Trzeba jednak pamiętać, że w przypadku tego rozwiązania najprawdopodobniej nigdy nie pojawi się kreatywny, inspirujący ferment.
Culture contribution
Druga sytuacja to culture contribution, która pozwala wykorzystać różnice między kulturą organizacji a zatrudnianą osobą, aby wnieść coś nowego. W tym przypadku zatrudniana osoba w większości podziela wartości firmy, ale różni się co do nich w jednym lub w kilku ważnych dla nas w danym momencie rozwoju organizacji aspektach. Na przykład: kierownictwu zależy na lepszych wynikach, a zespół nastawiony jest przede wszystkim na relacje; wyniki mają dla naszych pracowników znaczenie drugo- lub trzeciorzędne. Jeśli zatrudnimy menadżerkę, która będzie nastawiona na wyniki, będzie ona wnosić swoje nastawienie do zespołu. Może uruchomić zmianę; dzięki temu będzie nam dużo łatwiej osiągnąć cel obrany przez kierownictwo.
Culture disruption
Co jednak w sytuacji, gdy zatrudniana osoba nie podziela naszych wartości ani na jotę? Czy jest w ogóle sens ją zatrudniać? Takie rozwiązanie to culture disruption: polega na zatrudnieniu osoby w bardzo dużym stopniu niepasującej do naszej organizacji, po to, aby wprowadzić „świeżą krew”. Przeciwnie do pierwszego rozwiązania, culture fitment, tutaj fermentu może pojawić się naprawdę sporo. Najskuteczniej stosować to rozwiązanie na stanowiskach wyższych i najwyższych, bo tylko z takiego poziomu mamy szansę na zaprowadzenie zmian. Wyobraźmy sobie, że rekrutujemy dla organizacji, w której panuje nastawienie na szybkie wykonywanie zadań, ale nie ma głębszych relacji. Gdy pojawi się w niej prezes nastawiony na relacje, może to doprowadzić do małej rewolucji. I jeśli nam na takiej rewolucji zależy, to warto w pracownika zainwestować.
Wybór właściwego rozwiązania to nie tylko pełna kontrola nad procesem rekrutacji. Gdy weźmiemy pod uwagę aspekt kultury organizacyjnej, mamy szansę uniknąć błędu polegającego na tym, że osoba o świetnych kompetencjach na dane stanowisko i odpowiednim stylu poznawczym okazuje się niewypałem dla naszej organizacji. Bywają sytuacje, w których potrzebujemy culture fit, a zatrudniamy na zasadzie culture disruption, ponieważ nie mamy odpowiedniej świadomości. Albo odwrotnie: czasem potrzebna jest przysłowiowa mała rewolucja w danym dziale, aby zaczął działać skuteczniej – jednak to nie ma szansy się wydarzyć, ponieważ menadżer, którego zatrudniliśmy, jest całkowicie spójny z kulturą tego działu. I po pewnym czasie, niestety, będziemy musieli podjąć decyzję o wymianie menadżera. A nieudana rekrutacja to niebagatelny koszt 91 896 złotych[8], ale też cenne czas i energia, które można by przeznaczyć na budowanie i rozwój, a nie rozwiązywanie wciąż nowych problemów.
Wzięcie pod uwagę kultury organizacyjnej podczas rekrutowania pracowników daje szansę, że nasz czas i energię, a także fundusze będziemy lokować tam, gdzie naprawdę chcemy – a nasza organizacja będzie szła w kierunku, który jest dla niej najbardziej rozwojowy.
Źródła:
[1] W.C. Tsai, H.Y. Chen, C.C. Chen, Incremental validity of person-organization fit over the Big Five personality measures, The Journal of psychology, 2012, 146(5), 485-509, patrz: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/22931006 (dostęp: 09.12.2019 r.).
[2] James W. Westerman, Linda A. Cyr, An Integrative Analysis of Person-Organization Fit Theories, International Journal of Selection and Assessment, 2004, 12/3, 252-261, patrz: https://www.semanticscholar.org/paper/An-Integrative-Analysis-of-Person-Organization-Fit-Westerman-Cyr/226beb8456cad13e85c76a36c17b608a56154841 (dostęp: 09.12.2019 r.).
[3] C.A. O’Reilly III, J. Chatman, D.F. Caldwell, People and Organizational Culture: A Profile Comparison approach to Assessing Person-Organization Fit, Academy of Management Journal, 1991, 34/3, 487-516, patrz: http://faculty.haas.berkeley.edu/CHATMAN/papers/36_PeopleOrgCulture.pdf (dostęp: 09.12.2019 r.).
[4] How Corporate Culture Affects the Bottom Line, patrz: https://www.fuqua.duke.edu/duke-fuqua-insights/corporate-culture (dostęp: 09.12.2019 r.).
[5] J. Heskett, The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force that Transforms Performance, Pearson FT Press, Hoboken 2015.
[6] J.P. Kotter i J.L. Heskett, Corporate Culture and Performance, Nowy Jork 1992.
[7] Więcej przykładowych pytań: https://www.thebalancecareers.com/cultural-fit-interview-questions-1918498 (dostęp: 09.12.2019 r.).
[8] M. Król, Ile nieudane rekrutacje kosztują twoją firmę?, Harvard Business Review Polska, patrz: https://www.hbrp.pl/b/ile-nieudane-rekrutacje-kosztuja-twoja-firme/QAQpjtQ6 (dostęp: 09.12.2019 r.).
Artykuł pierwotnie ukazał się w magazynie Personel Plus 2/2020, strona 32.
