Zaufanie silnie wpływa na motywację pracowników. Jak budować zaufanie, żeby przestało być jedynie hasłem, a stało się częścią kultury organizacyjnej?
Wyobraźmy sobie, że zaproponowano nam pracę w firmie, w której pracownikom zapewnia się mnóstwo ciekawych bonusów takich jak pakiet sportowy, ekstra wakacje czy miejsce parkingowe. Zakres obowiązków i wyzwania też brzmią bardzo ciekawie. Jednak na spotkaniu o pracę co chwila padały zdania takie jak:
„Mam nadzieję że okaże się pani bardziej zorganizowana niż inni nasi menadżerowie”
czy
„Nasz zespół niestety nie jest zgrany, może gdyby pan do niego trafił, coś by się zmieniło…”.
Niby świetnie, a jednak nie. I nawet jeśli zdecydujemy się na pracę w tej organizacji, to najpewniej po dość krótkim czasie chętnie zrejterujemy do innej.
Dlaczego nie zagrzejemy miejsca w firmie, w której tak traktują się nawzajem pracownicy? Bo nie ma w niej odpowiedniej atmosfery do pracy. I nie chodzi o przyklejone do twarzy uśmiechy czy codzienne opowiadanie sobie dowcipów. Chodzi o coś ważnego, coś na poważnie: o zaufanie. Zaufanie do siebie nawzajem u osób, których praca wzajemnie od siebie zależy; które wiedzą, że mogą na sobie polegać na co dzień.
Tak naprawdę często już na bardzo wczesnym etapie czujemy, co w trawie piszczy. Gdy wchodzimy do danej organizacji, intuicyjnie rozpoznajemy, czy w tym miejscu pracownicy i pracownice mogą na sobie polegać, czują się swobodnie, czy mają ochotę przychodzić tu każdego dnia, czy też przychodzą „bo muszą”, „bo z czegoś trzeba żyć”.
„Chcę tu być”
Bonusy finansowe czy przywileje typu miejsce parkingowe nie są tak skuteczne, jak chciałoby wielu pracodawców. Dlaczego? Bo stanowią motywatory zewnętrzne, które owszem, zapalą w nas od czasu do czasu iskrę, ale nie są w stanie sprawić, że każdego dnia będzie w nas żar, dzięki któremu nawet nie będziemy musieli się zastanawiać, czy mamy ochotę iść do pracy. To będzie oczywiste. Przecież jesteśmy tam potrzebni, przecież liczą tam na nas.
Paul J. Zak w książce „The Trust Factor” przytacza wyniki badań, które udowadniają, że pracownikom w firmach wcale nie chodzi tylko o to, co zewnętrzne: pieniądze, status czy stanowisko. To właśnie czynnik wewnętrzny, jakim jest zaufanie, zmienia zwykłego pracownika czy pracownicę w osobę naprawdę zaangażowaną[1].
Jak się zatem okazuje, zaufanie stanowi wewnętrzny motywator. W dużej mierze to właśnie dzięki zaufaniu ludzie o swojej organizacji powiedzą takie rzeczy, jak:
„naprawdę lubię moją pracę”,
„spełniam się w pracy i czuję się potrzebna”,
„muszę? ja chcę tu być!”.
Niekoniecznie wśród tych zdań znajdziemy cokolwiek na temat zaufania explicite. Nie ma to znaczenia; zaufanie to często element niejawny. Lecz jakże istotny. To w tych kulturach organizacyjnych, które cechuje zaufanie wśród pracowników, najczęściej nie trzeba szukać sposobu, aby podnieść motywację pracowników. Bo ona już jest wysoka.
Okazuje się, że tam, gdzie w organizacji podejmuje się próby kształtowania kultury w oparciu o głębokie wzajemne zaufanie, mogą pojawić się wymierne korzyści. Patrząc bezpośrednio, obniżeniu mogą ulec same koszty pracy. Jednak pośrednio może wydarzyć się coś jeszcze ważniejszego, a mianowicie podwyższenie poziomu zadowolenia pracowników. To z kolei sprawi, że będą oni swoją pracę wykonywać efektywniej[2].
Nie ma zatem wątpliwości: warto przeznaczyć środki i energię, aby budować zaufanie w firmie. Jak to jednak zrobić? Czy tak nieuchwytny czynnik, który ściśle zależy od samych ludzi, da się zoperacjonalizować? A następnie pracować nad nim w taki sposób, żeby osiągnąć efekt, jaki sobie zamierzymy?
Zaufanie mamy we krwi
Czy aby na pewno zaufanie to czynnik nieuchwytny? Jak się okazuje, wręcz przeciwnie – pojawienie się zaufania można stwierdzić dzięki badaniom krwi. A konkretniej dzięki badaniu poziomu oksytocyny. Wydzielana jest ona przez nasze organizmy w momentach, w których czujemy bezpieczeństwo, przynależność, pewność. Zwana inaczej hormonem miłości – jak się okazuje, towarzyszy nam nie tylko wtedy, gdy czujemy się dobrze w związku czy w rodzinie. Paul J. Zak zwraca uwagę, że poziom oksytocyny podnosi się u ludzi również w momentach tworzenia się więzi społecznej, podczas działania w grupie.
Tyle biologia; pokazuje nam ona bardzo ciekawą perspektywę – jak jednak zaufanie zdefiniować, a następnie zoperacjonalizować? Przydatna wydaje się tu definicja Francisa Fukuyamy, gdyż ten amerykański politolog i ekonomista zanalizował zaufanie w kontekście zagadnień dotyczących pracy. Według niego:
„Zaufanie to mechanizm oparty na założeniu, że innych
członków danej społeczności cechuje uczciwe i kooperatywne zachowanie oparte na wspólnie wyznawanych normach”[3]
Co rozumiemy przez tę definicję w praktyce? W organizacji, której kulturę cechuje zaufanie, pracownicy traktują się nawzajem fair; okazują sobie szacunek nie tylko w słowach, ale przede wszystkim w czynach. Dzięki temu łatwiej im faktycznie współpracować, budować wspólnie coś nowego. Skąd bierze się taka postawa? U jej podstaw leży fakt, że pracownicy współdzielą normy, czyli, krótko mówiąc, mają wspólny zestaw określonych wartości i nawyków.
Zaufanie? Raz, dwa, trzy!
Jak pracować nad zaufaniem w firmie? Zanim zaczniemy, warto uświadomić sobie, że budowanie zaufania w firmie to proces, który nigdy się nie kończy. Nie jesteśmy w stanie założyć sobie: „W roku 2020 zbudujemy zaufanie w naszej organizacji”, a następnie w grudniu 2020 powinszować sobie osiągnięcia celu, odwinąć rękawy koszuli i iść do domu. I nie będziemy w stanie tego uczynić również w grudniu 2021 czy 2022. Bo budowanie zaufania nie wydarza się „raz a dobrze” – ono dzieje się miesiącami, latami, i zawsze jest w tej kwestii coś do zrobienia w organizacji.
Sprawdź artykuł: Misja i wizja firmy. Co to jest i dlaczego warto?
I jest to bardzo dobra wiadomość! Bo to nie znaczy, że nie jesteśmy w stanie zaufania zbudować. Znaczy to, że potrzebujemy stale nad nim pracować, a kiedy raz uświadomimy sobie, jak ważny stanowi ono czynnik dla rozwoju naszej organizacji, zyskujemy ogromną szansę budowania jej w sposób świadomy i naprawdę odpowiadający naszym oczekiwaniom.
Ale jak to zrobić? W Qmatch proponujemy trzy kroki, dzięki którym określicie wartości, zadbacie o uczciwość i transparencję w firmie oraz będziecie wdrażać kooperację – i tym samym element po elemencie będziecie budować zaufanie w waszej organizacji.
#1 OKREŚL WARTOŚCI
U podstawy zaufania leżą wspólne wartości. To one tworzą kulturę organizacyjną i sprawiają, że ludzie „patrzą w jednym kierunku”. Nie ma jednej dobrej odpowiedzi na pytanie jakie wartości są „właściwe”. W jednej organizacji najwyżej będą cenione innowacje, w innej wyniki. W jednej najważniejsze będzie zdanie lidera czy liderki, w innej decyzje podejmowane będą wspólnie. Nie chodzi zatem o to, żeby wskazywać, co jest słuszne, ale żeby określić, jak wygląda stan rzeczy. Istotne jest nie tylko to, jakie wartości dzielą pracownice i pracownicy, ale też to, do jakiego stopnia.
Czy wartości firmy okazują się spójne? Czy pojawiają się różnice? Czy te różnice budują, czy może, przeciwnie, hamują rozwój? Czy może zaangażowanie w wartości jest w firmie nierównomierne? Bo od tego, w co się wierzy, ważniejsze jest jak mocno. I nie chodzi tutaj o wskazanie, kto „się wychyla”, ale o zbadanie, jaka jest przyczyna różnic. Bo tylko znając ją, będziemy mogli coś zdziałać, zmienić na lepsze. Te i inne kwestie dotyczące wartości zarówno jakościowo jak i ilościowo bada Qmatch w oparciu o szesnaście głównych orientacji kultury organizacyjnej. Taka szczegółowość i wnikliwość daje duże możliwości dogłębnej analizy, co przekłada się na planowanie konkretnych kroków dotyczących rozwoju firmy.
Określcie, jakie wartości stanowią trzon funkcjonowania waszej firmy. Wskażcie nawyki, które najczęściej pojawiają się w waszej firmie. Warto się im przyjrzeć, bo to one wasze wartości realizują. Sięgnijcie po metody angażujące i włączające ludzi. W Qmatch często pracujemy warsztatowo, bo wiemy, że już samo tego rodzaju wydarzenie w firmie – warsztaty dotyczące wspólnych wartości – zaczyna budować zaufanie, uruchamia zmianę.
#2 ZADBAJ O UCZCIWOŚĆ
Uczciwość wiąże się z szacunkiem do drugiej osoby, z byciem fair. Opiera się na transparencji, czyli na budowaniu przejrzystych zasad działania, na ujawnianiu nawet trudnych informacji. Z jednej strony uczciwość to mówienie o sukcesach i przypisywanie ich do odpowiednich osób, z drugiej mówienie o błędach i wyciąganie z nich wniosków.
W jednym z projektów, nad którym pracowaliśmy, transparencja w organizacji jako wymiar w modelu Qmatch była nisko oceniana. Taki wynik spotkał się ze zdziwieniem ze strony Zarządu. W tej firmie znana jest pracownikom i pracownikom siatka płac, powszechnie i otwarcie komunikowane są wyniki finansowe. Dbając o przepływ tego rodzaju informacji Zarząd był przekonany, że robi wiele na rzecz przejrzystości. Po pogłębieniu analizy okazało się jednak, że dla pracowników tej akurat organizacji przejrzystość dotycząca płac nie jest najważniejsza. Większe znaczenie miało dla nich jasne i szybkie informowanie o zmianach kadrowych. Tymczasem takie wieści nie były w firmie szeroko rozpowszechniane. Dzięki pogłębionemu wglądowi Zarząd zyskał możliwość realnego pracowania nad zaufaniem w firmie – zgodnie z oczekiwaniami pracowników, a tylko nie swoimi założeniami.
Sprawdź nasze casestudy:
Aby rzeczywiście zadbać o uczciwość i transparencję w firmie, warto pracować nad nimi wspólnie z załogą. Zamiast przyjmować odgórne założenia, dobrze jest włączać pracowników i pracownice w proces szukania odpowiednich pytań, a następnie właściwych rozwiązań. W Qmatch analizujemy procesy związane z byciem fair. Wiemy, że aby zacząć dbać o uczciwość w firmie, trzeba najpierw zadać pracownikom pytanie, co ona dla nich znaczy, czym konkretnie jest.
#3 WDRAŻAJ KOOPERACJĘ
Współpraca w firmie to nie kwestia zerojedynkowa: pochylając się nad nią nie wystarczy stwierdzić „kooperacja jest” albo „kooperacji nie ma”. To raczej kontinuum, w ramach którego w określonym miejscu znajdzie się konkretna firma – każda w innym. Co więcej, kooperacja dotyczy też w różnym stopniu różnych grup – w danej firmie dział HR może świetnie współpracować z Zarządem, w innej niekoniecznie, nawet jeśli inne działy świetnie radzą sobie pod względem wspólnego realizowania projektów.
Dzięki badaniu Qmatch jesteśmy w stanie sprawdzić nasilenie współpracy, a po otrzymaniu wyników wdrażać konkretne nawyki, które zwiększeniu stopnia współpracy będą służyć.
Jakie to mogą być nawyki? Najbardziej podstawowy pozytywny zwyczaj współpracy, jaki można wskazać, to dzielenie się nowymi informacjami z innymi członkami projektu. Zależy jednak od organizacji, jak konkretnie będzie wyglądać tego rodzaju nawyk. I również w tym aspekcie warto dowiadywać się od pracowników, czego potrzebują. W jednej z firm pracując nad budowaniem współpracy Zarząd ogłosił spotkania zespołów dwa razy w miesiącu, jednak pracownicy nie byli z tego zadowoleni. Jak się okazało nie dlatego, że nie mieli ochoty dzielić się informacjami. Dla tej organizacji dużo sprawniejszym rozwiązaniem było podsumowywanie postępów raz w tygodniu; w mniejszym gronie poszczególnych podzespołów.
Weźmy inny przykład: komunikacja. Czy naprawdę jest konieczne, aby każdą informację w firmie przekazywać sobie mejlowo? Warto czasem po prostu porozmawiać. Można umówić się, że przy ważnej, pozytywnej informacji wszyscy na pięć minut zawieszają pracę i wspólnie się cieszą. W jednej z firm na taką okoliczność przygotowano lodówkę pełną butelek szampana. Ktokolwiek z pracowników stwierdzi, że danego dnia zespół odniósł znaczący sukces, może otworzyć lodówkę, wyciągnąć butelkę i zaprosić wszystkich do świętowania.
Na początku może się to wydać sztuczne czy niepotrzebne – jak prawie każdy nowy zwyczaj. Z czasem tego rodzaju praktyka wyda nam się oczywista. Pozwala poczuć, że stanowimy jedną drużynę, że razem tworzymy coś wartościowego. Pozwala budować zaufanie.
Bo nie hasła, jak trafne dla naszej organizacji by nie były, budują zaufanie. Zaufanie budują konkretne działania.
Źródła:
[1] Zak Paul J., The Trust Factor, New York 2017
[2] Czajkowska M., Kultura zaufania w organizacji. Istota – potrzeba – kształtowanie, „Annales. Etyka w życiu gospodarczym” 2008, 11/1, s. 311-319, dostęp: http://www.annalesonline.uni.lodz.pl/archiwum/2008/2008_01_czajkowska_311_319.pdf
[3] Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Warszawa 1997
Artykuł pierwotnie ukazał się w magazynie Personel Plus 3/2020, strona: 16
