Wyzwania HR – rekrutacja w IT, zarządzanie talentami i zmniejszenie rotacji w Software House.

Kultura organizacyjna pomaga pozyskiwać i utrzymać najlepsze talenty

Rynek pracownika, szczególnie w branży IT, a zwłaszcza kategorii software house, to fakt. Coraz trudniej pozyskać i utrzymać prawdziwe talenty. Badania pokazują, że dzięki dopasowaniu kultury organizacyjnej do oczekiwań pracowników, można o 32% zmniejszyć rotację w organizacji. Ale jaka kultura jest sprzyjająca dla branży IT? Czy w ogóle jest jedna taka kultura? 

Przedstawione poniżej wnioski są wynikiem badania kultury organizacyjnej narzędziem Qmatch w kategorii Software House. W ramach badania  zdiagnozowano obecną kulturę organizacyjną oraz pożądaną kulturę korzystając z modułów:

  • Company Culture Scan
  • Team Culture Scan
  • Vision Culture Scan 

Badano różnice w kulturze zależnie od satysfakcji pracowników oraz jakie są różnice w kulturze obecnej i oczekiwanej.

Więcej o modelu Qmatch znajdziesz w ramce obok oraz w Handbooku 

Płaska struktura oparta na współpracy i dostrzeganiu talentów

Diagnoza kultury organizacyjna Qmatch wskazuje, że pracownicy IT w software house zdecydowanie odrzucają hierarchiczną strukturę i silnych ( wręcz dominujących) liderów. W dużej mierze wynika to ze stosowanych frameworków podczas tworzenia oprogramowania np. SCRUM, Agile, Kanban. Ale sam framework nie wystarczy, aby zbudować zaangażowany zespół. Im bardziej płaska struktura i im więcej leadershipu opartego na zaufaniu oraz współpracy, tym lepiej. Ważne jest jednak nie to jak wygląda struktura wygląda na papierze. Kluczowe są konkretne zachowania, postawy i sposoby organizacji pracy. 

Badanie opierało się o modelu naukowym Qmatch, który opisuje organizację na 16 różnych wymiarach, które nazywamy Orientacjami. 

MODEL Qmatch

Podstawy naukowe i praktyczne modelu

Model na którym opieramy diagnozę kultury organizacyjnej jest wynikową analizy istniejących modeli i teorii kultury, a także praktycznej perspektywy, czyli wielu wywiadów z menedżerami, badań ilościowych, obserwacji, warsztatów z zespołami i projektów, które miały na celu diagnozę i zmianę kultury organizacji czy zespołu.

Wśród teorii, które leżą u podstawy omawianego modelu główną rolę grają:
Model Competing Values Framework (Robert Quinn i Kim Cameroon), wyróżniający 4 główne typy kultury organizacyjnej, rozłożone na dwuwymiarowej matrycy.
Onion Model Kultury Organizacyjnej (Edgar Schein), w którym podkreśla się, że ujawniane wartości narastają niejako na głęboko zakorzenionych założeniach, a na tym wszystkim jest warstwa artefaktów i symboli
Culture Cycle (James L. Heskett), który pokazuje jak kultura organizacyjna wpływa na efektywność organizacji poprzez oddziaływanie na: liczbę poleceń, retencję, efektywność pracy oraz relacje
Organizational Climate Questionnaire (Adrian Furnham i Leonard D.Goodstein), który wyróżnia czternaście wymiarów klimatu organizacyjnego
Model Person-Organization Fit (Amy L. Kristof) w którym to jednym z elementów kluczowych dla dopasowania pracownika do organizacji (i tym samym jego efektywności) jest kultura organizacyjna

Qmatch - badanie kultury organizacyjnej
Qmatch Culture Matrix

Punktem wyjścia było zmierzenie satysfakcji pracowników z obecnej pracy. Największe różnice pomiędzy pracownikami o najniższym i najwyższym poziomie satysfakcji były widoczne w następujących orientacjach kultury organizacyjnej:

Orientacja na współpracę

Regulowanie wzajemnej współpracy przez zaufanie, a nie procedury czy umocowania w hierarchii daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa oraz pewności relacji. Pracownicy mniej zadowoleni twierdzą, że w firmie jest istotnie mnie takiej współpracy, natomiast więcej decyzji jest podejmowanych w sposób ryzykowny i atmosfera w firmie jest bardziej gorączkowa. 

Aby firma wzmacniała w swojej kulturze organizacyjnej orientację na współpracę powinna wzmacniać następujące postawy i zachowania: 

  • uwzględnianie głosu pracownika przy podejmowaniu decyzji
  • budowanie team spirit w zespole, na poziomie interpersonalnym i emocjonalnym, a nie tylko zawodowym 
  • wprowadzanie umiejętności i narzędzi feedbacku oraz konstruktywnej komunikacji
  • budowanie zaufania poprzez transparentne zasady działania
  • tworzenie narzędzi do swobodnego przepływu informacji
  • wdrażanie metod z zakresu facylitacji do praktyki menedżerskiej 
  • wprowadzenie metod wynagradzania wspierających współpracę   

Orientacja na pracownika

Bardziej usatysfakcjonowani pracownicy uważają, że zadania są dobierane do ich umiejętności i potrzeb, że są postrzegani jako indywidualne osoby, które mają swoje talenty i że są one wspierane. Pracownicy o mniejszym wskaźniku satysfakcji twierdzą wręcz przeciwnie. Raczej spotykają się oni z sytuacją gdy zadania nie są dobiera do ich umiejętności, a ich głos raczej nie jest uwzględniany. 

Orientacja na pracownika jest budowana przez takie elementy jak:

  • używanie narzędzi do diagnozy talentów 
  • promowanie w organizacji indywidualnych talentów pracowników (odpowiednie procedury, ścieżki kariery)
  • uwzględnianie potrzeb i oczekiwań pracowników przy doborze zadań i projektów
  • wprowadzenie praktyk z obszaru mentoringu i coachingu
  • wsparcie pracowników w rozwoju poprzez tworzenie indywidualnych planów rozwojowych

Orientacja na innowacyjność, jakość, elastyczność

Dobre środowisko pracy to takie, które daje paliwo do rozwoju oraz poszerze horyzonty. Pracownicy, którzy są zadowoleni ze swojej pracy lepiej oceniali elastyczność, innowacyjność oraz skupienie na jakości w pracy. Tworzy to obraz kultury organizacyjnej w której:

  • Ważne jest, aby rzeczy robić dobrze i z dbałością o detale
  • Ważne jest, aby rzeczy robić nowocześnie i stale szukać możliwości rozwoju
  • I jednocześnie być elastycznym, czyli dostosowywać się do sytuacji (równoważąc tym samym jakość i innowacyjność)

Jeśli przypomnimy sobie, że do tego wyraźne odrzucanie lidera i hierarchi widzimy obraz miejsca pracy, które stale rozwija się poprzez szukanie nowych możliwości z jednoczesnym dbaniem o jakość – w takiej kulturze indywidualne talenty mogą wzrastać.

Organizacja widziana przez pracowników, a postrzeganie zarządu

W średniej wielkości software house kultura organizacyjna nie rozprzestrzenia się organicznie, tak jak często się to dzieje w mniejszych strukturach. Małe firmy, gdzie liderzy są z reguły również założycielami i właścicielami, mają bieżący kontakt ze wszystkimi pracownikami i w zasadzie żadne akcje w kierunku definiowania i kształtowania kultury organizacyjnej nie są podejmowane. Mimo tego organizacje działają najcześciej bez większych problemów. 

Wyzwania pojawiają się na horyzoncie, gdy firmy zaczynają się skalować, tworzone są nowe stanowiska, zespoły, oddziały. Wtedy “właścicielskie” budowanie kultury organizacyjnej nie zdaje egzaminu ze względu na skalę. Jest to fizycznie niemożliwe. Wtedy bardzo ważne jest rozpoczęcie świadomego procesu definiowania kultury organizacyjnej, która jest sercem każdej firmy. Na tym etapie istotne jest zrozumienie i zdefiniowanie różnic pomiędzy:

Postrzeganiem kultury organizacyjnej przez pracowników, postrzeganiem jej przez zarząd, a wizją kultury w przyszłości określonej przez zarząd.  

Oczekiwania managementu mogą być ryzykowne 

Duży ryzykiem w organizacji jest koncentracja prawie wyłącznie na wyniku. Nacisk na wynik, przy upośledzonej współpracy i niewielkim zainteresowaniem potrzebami pracownika, może doprowadzić do spadku atrakcyjności środowiska pracy. 

Pracując z organizacjami znamy przypadki, że top management uważa, że kultura w której byłby dużo większy nacisk na wyniki i wprowadzanie innowacji, a mniejszy na potrzeby pracownika i współpracę, jest pożądanym kierunkiem rozwoju. Jednak pracownicy nie wyobrażają sobie pracy w takim środowisku. Zderzenie tych oczekiwań, w oparciu o twarde dane, z tym co jest spoiwem dla pracowników i co napędza ich satysfakcję, pozwoliło na wyznaczenie innego kierunku rozwoju. Kierunku, który z jednej strony jest wizją managementu, ale również uwzględnia potrzeby zespołu. 

Wielowymiarowość kultury to plus

Kultura organizacyjna, która sprzyja pozyskiwaniu i utrzymaniu talentów, jest wielowymiarowa. Oznacza to, że nie ma jednego kluczowego wektoru i na nim się koncentruje – np. “Wszyscy skupiamy się teraz na wynikach, nieważne co kto lubi i chce robić – musimy wykręcić odpowiednie cyfry!” lub “Najważniejszy jest klient i to ona ma zawsze rację – jeśli chce szybko i w słabej jakości: proszę bardzo!”

Wewnątrz organizacji warto budować jak najmniej hierarchiczną strukturę, w której panuje atmosfera wzajemnego szacunku i zaufania, a potrzeby pracowników są uznawane i wdrażane w codzienny rytm pracy. Kluczowe postawy i umiejętności to (współ)odpowiedzialność, dawanie feedbacku, przywództwo oparte na empatii czy budowanie konsensusu. 

Budując kompetencje rynkowe, które wiążą pracownika z firmą warto zadbać o stworzenie stale uczącego się środowiska pracy, które opiera się na aktualizowanej w trybie ciągłym wiedzy oraz ma na celu tworzenie high-endowych rozwiązań. Najprościej mówiąc: Pracownicy chcą współtworzyć coś wartościowego, coś czym się mogą pochwalić i co będzie wyjątkowe oraz wysokiej jakości. 

Diagnoza to początek: jak zmieniać kulturę organizacyjną

Diagnoza Qmatch pokazuje aktualny stan kultury organizacyjnej oraz to gdzie powinna ona zmierzać. Kolejnym krokiem na tej drodze jest zaprojektowanie zmiany. Kultura organizacyjna może być kształtowana za pomocą wdrażania odpowiednich praktyk z obszaru procesów lub HR. Sam projekt zmiany kultury jest ważnym doświadczeniem dla pracowników i może być pierwszym krokiem do kształtowanie nowej rzeczywistości organizacyjnej.

Umów się na rozmowę

tomasz pietrzak

Tomasz Pietrzak


Psycholog organizacji i psychoterapeuta. Ekspert w zakresie diagnozy organizacji w obszarach miękkich. Trener, moderator i facylitator, który ma na koncie ponad 500 godzin warsztatów.
15 lat doświadczenia w biznesie na stanowiskach kierowniczych. Pracował dla takich marek jak BP Polska, CD Projekt, PAYBACK, Real Hypermarkets, BZ WBK.

Leave a Comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *