Jak określać i mierzyć kulturę organizacyjną?
- Efektywna kultura organizacyjna, czyli taka, która wspiera strategię firmy, daje 20-30% lepsze wyniki w porównaniu z firmami, które charakteryzują się kulturą niewspierającą (Heskett, 2015).
- Dopasowanie do kultury zmniejsza rotację pracowników o 32% (O,Reilly, Chatman, Caldwell, 1991) co jest istotne biorąc pod uwagę, że koszty nieudanej rekrutacji mogą wynosić nawet 91 tysięcy złotych (źródło: hbrp.pl)
- Zgodność między preferowana kulturą organizacyjną jest także lepszym predyktorem satysfakcji i zaangażowania niż edukacja, staż pracy czy dopasowanie osobowościowe. (Westerman, Cyrr, 2001)
Skoro kultura organizacyjna jest tak ważna to jak ją definiować i mierzyć?
Kultura organizacyjna. A co to?
Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej i można by tu przytaczać ich dziesiątki, ale zamiast wchodzić w dywagacje naukowe skoncentrujmy się na praktyce. Pracując z organizacjami używamy definicji, która mówi że kultura organizacyjna to styl funkcjonowania organizacji, który jest relatywnie stały w czasie i jednocześnie podatny na zmianę. Nie jest to zatem coś dane raz na zawsze, ale właśnie obszar, który można zmieniać i kształtować. Jest on identyfikowany i kształtowany za pomocą obserwowalnych zachowań i systemów, które są zakotwiczone w głębokich przekonaniach i wartościach.
Te wszystkie cztery elementy są ze sobą ściśle powiązane. Przekonania są oparte na wartościach, zachowania budują systemy, a systemy są wynikową przekonań i wartości.
Kultura organizacyjna to coś więcej niż suma jednostek
Ludzie tworzą kulturę organizacyjną, ale kultura organizacyjna to coś więcej niż ludzie. Tworzy się ona na styku osobowości. Niektórzy członkowie zespołu mają większy wpływ na kulturę, inni mniejszy. Kultury organizacyjnej nie można też zmierzyć czy określić badając osobowość czy style poznawcze jednostek. Nawet jeśli zbadamy osobowość członków zespołu chociażby testem MBTI albo ich style poznawcze testem DISC, FRIS czy Insights Discovery to nie poznamy kultury, która ci ludzie stworzyli. To tak jak słuchać pojedynczych instrumentów. Dopiero, gdy złożymy je razem powstaje pełen utwór.
Wielowymiarowość kultury organizacyjnej
Organizacja nie jest jednorodnym bytem i tak samo jest z kulturą organizacyjną. Model którym się posługujemy wyróżnia szesnaście tak zwanych Kluczowych Orientacji, za pomocą których definiuje się kulturę organizacyjna. Kluczowa Orientacja to spójny konglomerat wartości, przekonań, systemów i zachowań.
Kultura organizacyjna
Wartości są osadzone najgłębiej i są korzeniami kultury organizacyjnej. To wartości najczęściej kojarzą się z kulturą organizacyjną i używa się ich definiując jaka ona powinna być – popularne są np. innowacyjność, otwartość, współpraca, szacunek. Z naszego doświadczenia wynika, że nie zawsze te deklarowane wartości zgadzają się z tymi prawdziwymi. Wśród tych, które faktycznie często kształtują kulturę organizacyjną są oprócz tych wymienionych także takie jak: hierarchia, skłonność do ryzyka czy nastawienie na wyniki.
Przekonania to stwierdzenia opisujące jak działa świat. Są to pewnego rodzaju generalizacje, które upraszczają przetwarzanie informacji o otaczającej nas rzeczywistości. Przykładowo w organizacji uważa się, że “Warto inwestować w ludzi”, albo “Najważniejsze, aby wszyscy czuli się dobrze w pracy” lub “Kluczowy jest zysk. Nawet jeśli niekiedy trzeba poświęcić życie prywatne dla pracy”. Przekonania nie są faktami, ale często brzmią jak takie i dlatego mają tak duży wpływ na myślenie i działanie.
Systemy są to wystandaryzowane (co nie znaczy zawsze opisane czy sformalizowane) sposoby wykonywania pewnych kluczowych dla organizacji czynności. Przykładowe systemy to: system rekrutacji pracownika, system prowadzenie projektów, system oceny pracowników, system wynagradzania pracowników. Systemy są zakorzenione w wartościach i przekonaniach (i nie ma znaczenia czy wartości i przekonania są uświadomione czy nie) – np. za przekonaniem “Warto inwestować w ludzi”, będzie szedł rozbudowany system szkoleń, natomiast jeśli wartością jest “Osiąganie założonych celów”, to system ocen będzie prawdopodobnie skoncentrowany wokół wyników i realizacji celów.
Zachowania to wiele pojedynczych sytuacji. To jaki jest share of voice na spotkaniu, w jaki sposób liderzy odnoszą się do pracowników, kto jest obecny na rozmowach rekrutacyjnych, w jaki sposób zwalniane są osoby, a nawet to w jakich kubkach pije się kawę czy jakimi autami jeździ w organizacji. Zachowania mogą być analizowane indywidualnie albo jako części systemów, które tworzą.
Wielowymiarowość oznacza, że kultura organizacyjna jest wieloskładnikowa. W organizacji może być widocznych kilka Kluczowych Orientacji.
W przedstawionym na ilustracji przykładzie kultura Organizacji A jest definiowana przez cztery Kluczowe Orientacje, a Organizacja B przez trzy. Nasilenie każdej Orientacji jest ustalane ilościowo i na tym przykładzie prezentowane za pomocą wielkości koła.
Wielowymiarowe i wieloskładnikowe definiowanie kultury pozwala na uchwycenie niuansów, które widoczne są w codziennym życiu organizacji
W Organizacji A “Orientacja na współpracę” i “Orientacja na poczucie sensu współistnieje” z “Orientacją na hierarchię i wiedzę”. Czyli jednocześnie z tendencją do uwzględniania zdania wszystkich pracowników i pracy nad większym dobrem, funkcjonuje skłonność do trzymania się ustalonej hierarchii i formalne podejście do relacji. Hierarchia i współpraca mogą stać wobec siebie w pewnej opozycji. Widząc taką konfigurację, należy sprawdzić która z orientacji jest bardziej istotna z punktu widzenia realizacji strategii.
Model Qmatch
Podstawy naukowe i praktyczne modelu
Model na którym opieramy diagnozę kultury organizacyjnej jest wynikową analizy istniejących modeli i teorii kultury, a także praktycznej perspektywy, czyli wielu wywiadów z menedżerami, badań ilościowych, obserwacji, warsztatów z zespołami i projektów, które miały na celu diagnozę i zmianę kultury organizacji czy zespołu.
Wśród teorii, które leżą u podstawy omawianego modelu główną rolę grają:
Model Competing Values Framework (Robert Quinn i Kim Cameroon), wyróżniający 4 główne typy kultury organizacyjnej, rozłożone na dwuwymiarowej matrycy.
Onion Model Kultury Organizacyjnej (Edgar Schein), w którym podkreśla się, że ujawniane wartości narastają niejako na głęboko zakorzenionych założeniach, a na tym wszystkim jest warstwa artefaktów i symboli
Culture Cycle (James L. Heskett), który pokazuje jak kultura organizacyjna wpływa na efektywność organizacji poprzez oddziaływanie na: liczbę poleceń, retencję, efektywność pracy oraz relacje
Organizational Climate Questionnaire (Adrian Furnham i Leonard D.Goodstein), który wyróżnia czternaście wymiarów klimatu organizacyjnego
Model Person-Organization Fit (Amy L. Kristof) w którym to jednym z elementów kluczowych dla dopasowania pracownika do organizacji (i tym samym jego efektywności) jest kultura organizacyjna
Kultura organizacyjna na poziomie zespołów i szczebli
Co ważne, analiza ilościowa pozwala zajrzeć głębiej i pokazać różnice w kulturze organizacyjnej także na poziomie zespołów.
W powyższym przykładzie analiza kultury zespołów ujawnia dużą różnicę w nasileniu dwóch Kluczowych Orientacji, które opisują częściowo sprzeczne tendencję. Zespół 1 jest bardziej nastawiony na współpracę i sens, natomiast w Zespole 2 ważniejsza jest hierarchia i porządek oraz wyniki. Co to znaczy? To oczywiście zależy.
Jeśli są to dwa zespoły, które muszą ze sobą współpracować, to na podstawie analizy jakościowej (np. wywiadów czy warsztatów z członkami) warto przyjrzeć się czy różnice w kulturze nie wpływają negatywnie na ich codzienną pracę, w tym komunikację.
Jeśli są to dwa zespoły, które wykonują podobną pracę – np. zespoły sprzedażowe to warto zderzyć kulturę z wynikami i może się wtedy okazać, że konkretna konfiguracja Kluczowych Orientacji sprzyja sprzedaży.
Istotne jest to, że kultura nie musi być homogeniczna w obrębie jednej organizacji. Różnice są i zawsze będą obecne, jednak warto zdawać sobie z nich sprawę i postanowić czy wpływają one dobrze na realizację strategii, czy może raczej mogą być utrudnieniem i należy rozpocząć proces zmiany.
Dopasowanie kultury do pracownika i pracownika do kultury
Możliwe jest także identyfikowanie kultury organizacyjnej na poziomie pojedynczego pracownika. Widzimy wtedy jak kulturę organizacyjną postrzega dany pracownik, a jeśli zmierzymy jego preferowaną kulturę, możemy dowiedzieć się w jakim stopniu jest dopasowany do kultury całej organizacji i swojego zespołu. Jest to o tyle ważne, że dopasowanie jest silnie powiązane z satysfakcją z pracy i zaangażowaniem, a pracownicy o większym dopasowaniu do kultury organizacyjnej rzadziej odchodzą – rotacja w ich przypadku jest mniejsza o 32%.
“Orientacja na pracownika” cechuje się koncentracją na potrzebach pracowników, którzy są traktowani jako kluczowy zasób w organizacji. Dla pracowników najważniejszy jest rozwój, a liderzy ich w tym wspierają. Ważne jest zwracanie uwagi na oczekiwania pracowników, wspieranie ich i docenianie ich pracy. Efektywność organizacji jest związana z tym jakich ma pracowników.
“Orientacja na ryzyko” podkreśla to, że wartością jest odwaga i umiejętność korzystania z okazji. Zarówno liderzy jak i pracownicy szukają nowych szans i często podejmują decyzje bez pełnej informacji. Codzienna praca jest z jednocześnie ekscytująca i gorączkowa.
“Orientacja na hierarchię i porządek” jak nazwa wskazuje charakteryzuje się naciskiem na trzymanie się hierarchii. Ważne jest tworzenie i przestrzeganie wszelkiego rodzaju zasad i procedur. W ramach codziennych obowiązków istotne jest przestrzeganie obowiązków wynikających z roli, systemy czy to oceny czy wynagrodzeń są ściśle powiązane z miejscem w strukturze, a atmosfera w pracy jest raczej oficjalna.
Jak mierzyć kulturę?
Kulturę organizacyjna mierzymy zarówno za pomocą analizy jakościowej jak i ilościowej.
Na analizę jakościową składają się takie metody jak:
- Analiza dokumentów
- Obserwacja nieuczestnicząca
- Shadowing
- Wywiady pogłębione
- Warsztaty z zespołami
W każdym z tych obszarów szukamy wartości, przekonań, systemów i zachowań, które definiują Kluczowe Orientacje w danej organizacji czy zespole.
- Analiza ilościowa obejmuje badanie narzędziem online w metodzie tak zwanych trudnych wyborów.
W każdym pytaniu badany musi dokonać wyboru między kilkoma stwierdzeniami opisującymi kulturę, zawsze wskazując jedno, które spośród podanych najbardziej pasuje do kultury jego organizacji lub zespołu oraz jedno, które pasuje najmniej. - Dzięki temu otrzymujemy rozłożenie 100 punktów procentowych pomiędzy wszystkie Kluczowe Orientacje i unikamy sytuacji, w której okazuje się, że większość Kluczowych Orientacji jest ważna.
- Stwierdzenia spośród których badany wybiera opisują zachowania, systemy i przekonania, a nie tylko wartości.
Analiza ilościowa jest oparta o kwestionariusz, którego trafność teoretyczna została potwierdzona przez panel sędziów kompetentnych.
Od czego zacząć?
Diagnoza kultury organizacyjnej może obejmować zarówno aspekt jakościowy jak i ilościowy. Najszybsza ścieżka to przeprowadzenie w organizacji badania ilościowego, które pozwoli na uchwycenie konfiguracji Kluczowych Orientacji, zderzenie kultury z wymaganiami strategii i zbudowanie planu na zmianę kultury na bardziej wspierającą efektywność. Taki proces w ciągu kilku tygodni daje wartościowe insighty i pozwala spojrzeć na organizację z nowej perspektywy.W kolejnym artykule przyjrzymy się temu jak zmieniać kulturę organizacyjną.
Bibliografia:
James L. Heskett (2015). The Culture Cycle : How to Shape the Unseen Force that Transforms Performance.
Kim S. Cameron, Robert E. Quinn (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture.
O’Reilly, Chatman, and Caldwell(1991); People and organizational culture, a profile comparison approach to person-organization fit (http://faculty.haas.berkeley.edu/chatman/papers/36_PeopleOrgCulture.pdf)
Westerman, Cyrr (2001). An Integrative Analysis of Person–Organization Fit Theories (https://www.researchgate.net/publication/227584196_An_Integrative_Analysis_of_Person-Organization_Fit_Theories)
